Autora: Maite Moreno Bosch

Vivimos en un mundo donde los cambios se producen rápidamente, no sabemos qué va a ocurrir en los próximos meses, en los problemas intervienen muchas variables, algunas de ellas desconocidas, y donde lo que parece una cosa es otra.

Hacer un pastel, aunque no sepamos cocinar, es relativamente sencillo y simple: basta con mirar un tutorial de Youtube. Enviar a un hombre a la Luna es algo más complicado: necesitamos conocimientos, especialistas, recursos… Sin embargo, si tuviéramos todo eso, podríamos llegar a conseguirlo. Pero educar a un hijo… Educar a un hijo es otra cosa mucho más compleja. Se lo digo yo, que tengo unos mellizos de 10 años a los que he educado prácticamente igual y no se parecen en nada. ¿Por qué? ¡Si lo hice prácticamente igual!

Cynefin, palabra galesa que significa hábitat o entorno, creado en 1999 por Dave Snowden cuando trabajaba para IBM Global Services, es un marco conceptual utilizado para ayudar en la toma de decisiones en estos entornos tan distintos. Cynefin ofrece cinco contextos de toma de decisiones o “dominios”: simple, complicado, complejo y caótico. Según este framework, en los entornos simples, los problemas se resuelven adoptando las best practices de otras compañías; en los entornos complicados, propios del siglo XX, contratando a los mejores especialistas en la materia; en los complejos, probando, mediante el ensayo-error; y en los caóticos (situaciones de guerra, desastres naturales…) mediante la acción-reacción porque no hay tiempo para otra cosa.

Venimos de un entorno complicado en el que los directivos analizaban todas las opciones que, por otra parte, eran fácilmente identificables, y elegían la que creían más adecuada. Sin embargo, en la actualidad no es nada fácil identificar estas opciones. Existen muchas variables que influyen en los problemas y muchas de ellas son incluso desconocidas. La realidad es calidoscópica y todos sabemos que un problema bien definido es un problema casi resuelto. ¿Cómo abordar los retos, entonces?

Seguir solventando los problemas actuales con soluciones del pasado no es viable, pues el entorno es complejo, no contamos con herramientas para hacer frente a lo desconocido y necesitamos adaptarnos a ese entorno tan volátil. No queda otra que trabajar eternamente en beta como hace Google.

No es de extrañar que en los procesos de innovación que abordamos con Design Thinking, en las diferentes compañías para las que trabajamos en Monday Happy Monday, los equipos de diseño, conformados en su gran mayoría por directivos y managers, se sientan en algunos momentos angustiados porque, como ellos mismos verbalizan, tienen la sensación de que “se están dejando algo”. Pero no se trata de analizar todas las opciones para elegir la mejor, porque jamás lo conseguiremos, sino de elegir una buena, probarla y pivotar hasta conseguir que sea la mejor.

Otro aspecto importante hoy es lo superficial. Lo superficial es el punto en el que un servicio se encuentra con su usuario. Acertar con lo superficial significa poder trabajar hasta averiguar cómo debe ser definitivamente nuestro servicio. Concentrarse en lo superficial permite avanzar deprisa y contestar preguntas importantes antes de ejecutar, y ya sabemos que en el siglo XXI no gana el más grande, sino el más rápido.

Buscando qué profesionales se mueven mejor en este entorno, encontramos a los diseñadores. Los diseñadores no deciden en base a todas las opciones porque son conscientes de que jamás conseguirán analizarlas todas. Ellos deciden en base a prototipos. Los prototipos probados con los usuarios son las pruebas en las que basan sus decisiones. Y para los diseñadores la limitación que supone no controlar todas las variables de la situación no es un problema, sino un reto

Y ante los retos tú, ¿qué haces? ¿Decides o diseñas?