Existen especialidades para cada categoría de negocio: consultores en RRHH, en el sector financiero, expertos en marketing, en ventas, en IT, y un largo etcétera.

Texto de Daniel Vidal (abogado especialista en Derecho de Nuevas Tecnologías) y Laura Marín (consultora en comunicación especializada en estrategia y contenido digital)

Mientras que para muchos un consultor es aquel que te toma el reloj de la muñeca para decirte qué hora es, para otros muchos (incluyendo la Universidad de Stanford y el Banco Mundial, que hicieron una interesante investigación académica comparando empresas a las que se incorporaron consultores con otras en las que no contaron con ellos), los consultores son unos profesionales que pueden aportar acreditados beneficios a las empresas con las que colaboran.

Quizá por ello sean tan populares y sea este un sector en clara expansión, con peso significativo en nuestras economías. Solo en España el sector de la consultoría emplea a más de 175.000 profesionales, con casi 13.000 millones de euros de facturación, según datos del ejercicio 2017.

Desde la antigüedad más remota, las personas que han ostentado el poder en cualquier tipo de organización buscaron siempre apoyo y asesoramiento de terceros, ya sea para obtener de ellos informaciones que contribuyeran a la toma de alguna decisión o, en un número nada despreciable de ocasiones, para apoyar decisiones que habían ya sido tomadas de antemano. En este sentido, poco han cambiado las cosas, y las conclusiones de los consultores lamentablemente aún siguen siendo utilizadas en muchas ocasiones para ratificar determinadas opiniones o posturas prestablecidas por los equipos de dirección.

Afortunadamente, a diferencia de los oráculos que se basaban exclusivamente en las entrañas de animales, deidades diversas o interpretaciones muy particulares de fenómenos naturales, los consultores actuales poseen una extensa formación académica (más del 70% son titulados superiores), gastándose las empresas del sector más de 58 millones de euros al año en la formación continua de sus empleados y en la actualización y puesta al día de sus conocimientos.

Además de aportar esa vertiente académica, debe resaltarse la creciente tendencia en el ámbito de la consultoría en relación con la aportación de valor por parte de consultores en base a su consolidada experiencia en determinados sectores (figura próxima a los mentores) o a sus visiones o predicciones en áreas de intensa transformación (apelados comercialmente como “gurús”), aportando así unas perspectivas complementarias de gran potencial para sus clientes.

De hecho, la dimensión del mercado de la consultoría y su evolución temporal son una buena muestra de la robustez de la economía, por cuanto, además de ser, como se ha indicado, un importante sector en sí mismo, su naturaleza es siempre accesoria al resto de los sectores económicos, que se benefician del valor añadido aportados por los consultores.

No es de extrañar, en consecuencia, que la consultoría tal y como la entendemos hoy en día naciera con la organización científica del trabajo en las empresas, como un servicio externo que aportaba importantes mejoras en la eficiencia de los métodos de trabajo (líneas de producción), y que se extendió con fuerza con el establecimiento de las grandes corporaciones que empleaban a miles de empleados y que requerían de una mejor organización interna.

Consultores ‘everywhere’

Actualmente existen muchas especialidades en el ámbito de la consultoría, prácticamente para cada categoría o área de un negocio (consultores en RRHH, sector financiero, organizativo, marketing, comunicación, estrategia, adquisiciones, ventas, IT, y un largo etcétera) realizando esas funciones consultivas con las denominaciones más diversas. Incluso existen consultoras especializadas en hacer consultoría a consultoras, algo que, paradojas a un lado, no deja de evidenciar la omnipresencia de estos profesionales y la imperiosa necesidad que posee cualquier compañía en proveerse de nuevas visiones acerca de sus métodos de trabajo, por cuanto, como reza uno de los lemas del sector, el modo como se enfoca un problema/asunto constituye en sí mismo un problema/asunto, por lo que debe estarse abierto a nuevos enfoques y análisis que provengan de fuera de la organización.

El carácter, pues, de ajenidad del consultor respecto de la compañía a quien se presta la consultoría es fundamental. De otro modo, fácilmente podría irse produciendo una asimilación por parte del consultor/asesor externo de la mecánica y perspectiva que ya posee la compañía, reduciendo el valor del enfoque así aportado.

Sin embargo, como casi todas las cosas buenas, la consultoría suele generar dependencia. Así, tanto en el ámbito privado como en el público, encargos de consultoría que se realizan con una pretendida puntualidad y con carácter temporal/específico, acaban prorrogándose o extendiéndose a nuevos proyectos, convirtiéndose en prestaciones recurrentes que pueden durar muchos años, algo que puede ser generador de conflictos (especialmente en el sector público).

No menos conflictiva es la simultaneidad de funciones de muchas empresas consultoras que también realizan funciones de auditoría, una práctica difícilmente compatible, legalmente restringida y solo aceptable en ciertas áreas, por mucho que la experiencia ha demostrado que el principio de independencia que ética y legalmente ha de regir siempre en la actuación de un auditor no siempre se ha respetado, entre otros aspectos, a causa de conflictos de intereses con los servicios consultivos que la misma empresa (o grupo empresarial) había estado ofreciendo (servicios de consultoría que, en muchas ocasiones, son más lucrativos que los propios de auditoría).

El poder de influencia del consultor en las empresas (y en las administraciones públicas y gobiernos, no olvidemos) ha alcanzado cotas muy elevadas, por lo que es imprescindible que el sector y sus profesionales se sometan a una escrupulosa supervisión y ofrezcan acreditadas garantías acerca de la adecuación de sus servicios, asegurándose las empresas clientes de la total ausencia de conflictos de intereses por parte de quienes realizan estas funciones.

Consultoría como autoempleo

Al igual que muchos entrenadores deportivos fueron previamente deportistas profesionales que se mantuvieron en activo hasta agotar sus respectivas carreras para pasar a instruir a nuevas generaciones, muchos profesionales que han tenido exitosas trayectorias laborales suelen finalizar sus últimos años, bien voluntariamente, bien como resultado de ajustes de empleo, como consultores independientes, ofreciendo servicios similares a los que antes ofrecían en exclusiva a su empleador pero que, finalizada anticipadamente o no su carrera laboral, ponen a disposición del mercado bajo la cobertura de “consultor externo”, con un coste significativamente menor al que les sería facturado por las tradicionales empresas consultoras.

Dado que la prestación de servicios de consultoría no requiere de grandes inversiones, el conjunto de intangibles que tales profesionales atesoran no se desperdician en aquellos períodos en los que, por cualquier circunstancia, no ejercen sus funciones bajo la tradicional cobertura laboral, enriqueciendo así el tejido empresarial.

Incluso algunas empresas utilizan sin reparo alguno la fórmula de la consultoría externa como un modo de subcontratar (outsourcing) a profesionales áreas que en otro tiempo se hubieran incorporado a la plantilla y se hubiese regido por un contrato laboral tradicional.

Todo ello se realiza con la contrastada felicidad de los consultores independientes. Diferentes estudios realizados entre estos perfiles, que anteriormente prestaban sus servicios para empresas de consultoría, acreditan que los consultores independientes (y muy especialmente las consultoras independientes) se muestran muy satisfechos con el cambio realizado, por lo que no es de extrañar el gran número de profesionales que realizan esta conversión a la modalidad freelance.

Consultoría en transformación digital

Hasta hace no demasiado, las principales áreas de actividad de las diversas empresas consultoras estaban casi siempre vinculadas a ámbitos más o menos tradicionales de las empresas, contribuyendo mediante sus informes y recomendaciones a optimizar tales departamentos o a adecuarlos a factores de internacionalización o a nuevas dimensiones u otros cambios propios de las empresas o de los sectores en los que operasen.

Sin embargo, fenómenos como la digitalización e Internet han supuesto un auténtico elemento disruptivo que de un modo transversal ha afectado –y sigue afectando– con distinto grado de intensidad a diferentes sectores y mercados, obligando a muchas empresas a replantear sus modelos de negocio, su orientación a los nuevos mercados e incluso sus propios productos o servicios.

Ante tal necesidad, no son pocas las empresas de consultoría que ofrecen servicios específicos en el ámbito de la transformación digital, un sector al alza requerido no solo por grandes corporaciones sino también por pymes necesitadas de asesoramiento de valor ante el reto que suponen todas estas nuevas tecnologías a aquellas empresas que no nacieron con las mismas y que dudan acerca de su correcta implantación.

Paradójicamente (o no), aquellos que sí han nacido en plena transformación digital también necesitan de consultores, empezando a ser habitual que jóvenes –y no tan jóvenes– emprendedores añadan la figura de un consultor-mentor a sus proyectos start-up para que les aporte una visión global y experimentada de la que, por edad, ellos carecen.

Consultoría en el ámbito personal

Las verdaderas revoluciones suceden cuando los cambios no solo afectan a las empresas o corporaciones sino también a las personas individuales. La popularización de los ordenadores personales o el acceso a Internet son fenómenos clave para entender el impacto de la transformación digital a la que nos referíamos anteriormente.

Del mismo modo, la consultoría como servicio externo de asesoramiento y orientación también se ha extendido al ámbito personal, dando una buena muestra de la aceptación conceptual de esta figura ya consolidada en el ámbito empresarial. Desde coachs en diversos ámbitos, pasando por entrenadores personales en gimnasios, personal shoppers, beauty assistants, consultores matrimoniales, de lactancia, financieros (¿no es acaso a lo que aspiran ser muchos bancos?), y un largo etcétera, no son sino una buena muestra de que, dada la complejidad de los entornos personales y profesionales que nos rodean, toda ayuda es buena.