Autor:  JOAQUÍN GAIRÍN SALLÁN | Profesor de la UAB

EL RETO ES COLECTIVO: TODOS APORTAN Y COMPARTEN CONOCIMIENTO

Tradicionalmente, la función directiva se ha asociado a la organización y gestión de los recursos humanos, materiales y funcionales. Su rol estaba centrado en alinear los recursos con las políticas institucionales, logrando la máxima eficacia, eficiencia y calidad. Las personas se consideraban, en este contexto, como elementos instrumentales al servicio de los fines de la organización, buscando su motivación e implicación mediante estrategias como la participación, la comunicación abierta u otras.

La actual sociedad del conocimiento está modificando claramente los anteriores supuestos. Por una parte, la actividad profesional no depende tanto de factores externos imprescindibles en otras épocas (tener máquinas determinadas, conseguir capital…) como de capacidades internas (ideas, capacidad de iniciativa y riesgo, visión de futuro…) que proporcionan libertad a la persona para elegir dónde y cómo quiere trabajar. Por otra parte, el valor de los trabajadores no está tanto en los títulos o especializaciones que tienen como en las competencias que demuestran en su actividad laboral.

Los directivos se plantean, en este contexto, las estrategias más adecuadas para captar, aprovechar y retener a los mejores profesionales, conscientes de que el mayor capital de las organizaciones es el talento de sus componentes. Forma parte de este planteamiento la necesidad de alinear el desarrollo profesional con el desarrollo institucional y el desarrollo social, si consideramos que son compatibles el interés y las necesidades personales, organizacionales y sociales.

El originario sentido social de las organizaciones parece recuperarse (pensemos en los movimientos de la responsabilidad social corporativa, los valores de las organizaciones, la ética de los directivos…), al mismo tiempo que se hace evidente la importancia de promoverlas como estructuras colaborativas. Hablamos de organizaciones más horizontales, centradas en problemas reales, comprometidas con el entorno y enfocadas a la mejora permanente; pero también de directivos capaces de dinamizar los procesos de cambio que la realidad impone.

A las funciones tradicionales de la dirección centradas en planificar, organizar, actuar, supervisar, controlar y mejorar el funcionamiento de la organización de acuerdo con el proyecto establecido, se incorporan sensibilidades y compromisos nuevos como los de actuar éticamente, respetando el entorno y garantizando la sostenibilidad, al mismo tiempo que se arbitran mecanismos para implicar más a las personas en la propia organización y aprovechar su talento.

La consideración de las personas en lo que son, saben y quieren hacer resulta imprescindible para lograr su plena integración. No podemos olvidar que los trabajadores necesitan mayores niveles de autonomía y reconocimiento a medida que tienen más formación y que, para ellos, el reconocimiento económico no es siempre el más importante y decisorio.

GESTIONAR EL CONOCIMIENTO COLECTIVO

Las organizaciones tienen en su historia y en sus trabajadores una fuente inagotable de recursos que no siempre conocen y que pocas veces consideran en su toma de decisiones. La costumbre de registrar lo que sabemos, lo que hacemos, los fracasos que tenemos o los procesos que valoramos, raramente se practica cuando hablamos de procesos organizativos y ligados a la dirección de instituciones.

El conocimiento es uno de los bienes más valiosos que hoy se reconocen. Todas las personas y organizaciones tenemos un bagaje de aprendizajes, saberes, experiencias e informaciones que bien organizados pueden convertirse en un conocimiento útil y aprovechable. Se plantea, en todo caso, el problema de organizar adecuadamente la información disponible y de mejorar su nivel de accesibilidad.

Los directivos deben promover los sistemas adecuados para identificar y almacenar el conocimiento existente. Algunas herramientas como la Revisión después de la acción, Lecciones aprendidas, Recopilación de estrategias, El portafolio del conocimiento, Los mapas de conocimiento o El tablero de comando (‘Balaced Socrecard’) pueden ayudar a identificar conocimientos relevantes en la organización tanto respecto a los que se resuelve como en la manera cómo se hace (‘Know How’).

El conocimiento acumulado y organizado debe de ser fácilmente accesible para que pueda ser útil y utilizable. Al respecto, las bases de datos, los sistemas de gestión de documentos, las páginas amarillas (recopilación de lo que los trabajadores saben y quieren compartir), los sistemas expertos, los data warehouse (almacén de datos) u otras herramientas vinculadas al almacenamiento del conocimiento pueden ayudar a fundamentar propuestas de trabajo, buscar soluciones alternativas a los problemas de la organización o, como mínimo, evitar caer en errores del pasado.

Diríamos que el primer trabajo de los directivos es identificar y organizar adecuadamente todo el conocimiento histórico y actual existente en la organización y en sus personas, como base para avanzar hacia niveles superiores de desarrollo organizacional.

PROMOVER NUEVO CONOCIMIENTO

Pero lo más interesante para las personas y las organizaciones, y por tanto para los directivos, es superar la mera fase de la ordenación de datos e informaciones o de su utilización mecánica (los big data, lo hacen) y pasar a una fase más creativa. Entramos en los parámetros que permiten hablar de la creación de nuevo conocimiento a partir del existente.

Se trata, en este caso, de estimular el intercambio de conocimiento entre las personas con la finalidad de encontrar respuestas a los problemas planteados. Partiendo de la base de que quienes están en los puestos de trabajo son los que mejor pueden identificar alternativas ante determinados problemas laborales, se trata de estimular el diálogo y la conversación como soporte y estímulo a un intercambio productivo de conocimiento orientado a la búsqueda de alternativas respecto a la problemática analizada.

La tormenta de ideas, los mapas cognitivos, el análisis de las mejores prácticas, la revisión de los éxitos, los foros de discusión o la promoción de talleres son herramientas que suelen utilizar las comunidades de práctica profesional, los círculos o encuentros de conocimiento o las comunidades de aprendizaje cuando se trata de crear nuevo conocimiento.

La cuestión para los directivos está, en este caso, en adecuar espacios y tiempos para permitir los intercambios que se precisan. Empiezan a aparecer organizaciones donde se adecúan espacios agradables, estimulantes y novedosos donde los trabajadores se encuentran para mostrar ideas, debatir problemas, afinar productos, aportar informaciones o sugerir alternativas. Hablamos de los espacios del conocimiento (‘Knowledge hub’), de los wok café o de otras opciones similares, que ya promueven muchas organizaciones.

Pero el reto continúa con la difusión del nuevo conocimiento (mediante noticias en medios electrónicos, publicaciones, circulares, conferencias internas, redes sociales…), imprescindible si queremos que los nuevos avances se diseminen en la organización y, en su caso, en el contexto externo. También puede servir para validar el conocimiento desarrollado con los usuarios (‘Línea caliente’), enriquecerlo (foros de presentación) y acrecentar la base documental de la organización.

TRANSFORMAR LA ORGANIZACIÓN

El proceso desarrollado supone, querámoslo o no, una transformación de la organización, que se configura como un reto colectivo en el que todos aportan y comparten su conocimiento. Pensar en los directivos como agentes de transformación nos vincula directamente a modelos de liderazgo donde prima la visión estratégica, el trabajo colaborativo y la evaluación del impacto de las decisiones tomadas; también, el seguimiento continuo de las actuaciones, con lo que implica de potenciación de la moral de los grupos, refuerzo de la cultura organizacional y supervisión colectiva de los avances.

El aprendizaje de las organizaciones se traduce en su capacidad para incorporar los cambios necesarios y, en este sentido, podemos entender que el aprendizaje y la innovación son propuestas que se relacionan estrechamente. Si entendemos que el aprender se convierte en un proceso experiencial basado en la inmersión en proyectos y retos permanentes, su realización exige de modelos y estilos de liderazgo individual y colectivo focalizados en el aprendizaje, proporcionando contextos, herramientas y reglas básicas para hacerlo posible.

Los directivos pueden orientar y fomentar el intercambio de conocimiento a través de: animar la presentación de propuestas; crear grupos para el estudio de casos; promover jornadas, conferencias, lecciones magistrales o píldoras formativas; impulsar formación aplicada y talleres; dar a conocer buenas prácticas; favoreciendo estancias formativas; etc. Pueden promover nuevo conocimiento impulsando comunidades de práctica profesional, favoreciendo entornos impulsores de la innovación, fortaleciendo la sistematización de los nuevos aprendizajes, reconociendo la importancia de los espacios informales, etc. Y también pueden vincular los nuevos aprendizajes con las necesidades organizativas, siempre y cuando logren, a través de los procesos adecuados, ligar el desarrollo personal/profesional con el desarrollo organizativo.

Insistimos, por tanto, que el aprendizaje será útil profesional y organizativamente cuando, de alguna manera, se promueve el intercambio personal, se sistematiza el nuevo aprendizaje y se institucionaliza en la organización. El foco de referencia es el lugar de trabajo, donde pueden converger las necesidades personales, profesionales, institucionales y, por qué no, las sociales.