Si los gestionamos bien, en tan solo noventa minutos podemos ser muy eficientes. Esto también aplica para las reuniones virtuales.

Texto de Marcelino Gilabert, consultor de equipos y autor del libro La reunión eficaz (Esic Editorial).

Las reuniones de trabajo son imprescindibles para los equipos que persiguen una buena comunicación interna. Es más, son de obligado cumplimiento. Sin embargo, una pregunta sobrevuela con frecuencia a los profesionales: ¿para qué sirven? En su sencilla respuesta, para tomar decisiones, es donde radica el origen de las frustraciones.

En numerosas reuniones he observado que surgen, una y otra vez, los mismos problemas: se cambia de asunto sin respetar el orden del día, el debate se enreda y alarga, no se toman decisiones específicas, se dejan asuntos sin aterrizar y no se resuelve lo más relevante: quién, cómo y cuándo ejecutará las tareas.

Para evitar que una reunión parezca una pérdida de tiempo es imprescindible incorporar dos figuras: el moderador y el controller. Ambas se encargarán de dinamizar la participación de todos los miembros del equipo. Para evitar que aparezca un “líder orquesta” que organice, gestione y decida, ni el moderador ni el controller deberían ser personas que ya ostenten el liderazgo dentro de la organización.

El moderador suele personificar al árbitro y representa una figura de autoridad diferente a la del líder porque goza del respeto colectivo. Entre sus funciones están: la asignación del turno de palabra, el reparto equitativo de los tiempos de intervención, redirigir el foco de la discusión, evitar las interrupciones y gestionar tanto la energía como el ritmo de la reunión.

Por su parte el controller es un testigo que sintetiza y enuncia lo que está sucediendo en la reunión de forma objetiva y práctica. Esta tarea consigue mantener informados a los participantes de la gestión del tiempo y señalar cuando se debate sobre un asunto, pero no se toma una decisión. Además, también se responsabiliza de escribir el acta de la reunión.

Ambas personas son parte de la organización y al igual que el resto de miembros asistentes a la reunión, deben reunir unas competencias básicas:

– Respeto a la opinión, al tiempo y a los demás.

– La confidencialidad.

– Evitar realizar juicios sobre las personas y promover los conflictos ideológicos.

– Entregarnos, esforzarnos y mantener una visión positiva sobre nosotros, sobre nuestros compañeros y sobre los asuntos a tratar.

– Evitar los elementos distractores: telefonía, tablet, portátiles, etc.

– Mantener una actitud proactiva y emprendedora.

– Procurar un escenario de seguridad que anime a manifestar libremente las opiniones, críticas o positivas, sin temor a represalias.

– Mantener una responsabilidad compartida y reprender comportamientos inadecuados de cualquier otro miembro del sistema de reunión.

– Evitar “poner los problemas bajo la alfombra” y expresarnos de manera honesta y sincera.

– Evitar la improvisación, admitiendo que una reunión de trabajo exige un proceso previo de entrenamiento. Cada asistente tiene la obligación de acudir a la sesión garantizando que su presencia aportará valor.

Usando una metáfora biológica, Alain Cardón expuso en su libro Coaching de equipos (Barcelona, Gestión 2000) que una reunión tiene la capacidad de modificar el comportamiento del equipo: “Una reunión de equipo contiene en cierta forma el ADN del equipo. Actuando sobre este ADN, lo hacemos sobre la genética del conjunto del sistema, es decir, sobre su estructura, sus procesos y sus resultados”.

Es importante tomar conciencia de la repercusión de las reuniones de trabajo en el resto de la organización. Personalmente, diría que los acuerdos a los que se llegan en las reuniones van definiendo la cultura y los valores de una organización que todo el equipo irá replicando.

Estos días estamos viviendo un momento de gran trascendencia personal: estamos tomando verdadera conciencia de lo importante. Probablemente, nuestra forma de organizar el tiempo determinará gran parte de nuestras decisiones a partir de ahora.

Si los gestionamos bien, en tan solo noventa minutos podemos ser muy eficientes. Esto también aplica para las reuniones virtuales, tan presentes en el momento actual a consecuencia del confinamiento, pero impulsadas por la era digital, la deslocalización y el teletrabajo. Estos encuentros, que cada vez van a sustituir más a las reuniones físicas tienen grandes ventajas –y algún inconveniente–.

Entre sus ventajas destacan la posibilidad de comunicarnos con personas distantes geográficamente, el ahorro económico (desplazamientos, logística, recursos…) y la comodidad de poder trabajar desde nuestro lugar habitual con toda la información a mano.

Los inconvenientes aparecen fundamentalmente cuando las personas participantes no se conocen lo suficiente. En ese escenario cobra presencia la excesiva cortesía, se evitan los asuntos espinosos, los silencios abundan y se aplaza la toma de decisiones. Ante tales circunstancias, la reunión corre el riesgo de ser ineficiente.

Mi sugerencia es que las reuniones virtuales se celebren cuando el equipo ya se conozca personalmente y hayan participado en alguna reunión presencial. Eso sí, lo que deben tener ambos formatos es: una convocatoria clara con fecha, hora de inicio y final; un orden del día; listado de asistentes, acta, acuerdos alcanzados y fecha de revisión.

A día de hoy, todavía hay quien se pregunta para qué sirven las reuniones de trabajo. Quizás el nuevo escenario al que nos arroja la crisis pandémica mundial disipe cualquier duda sobre la importancia de las reuniones para asegurar una buena coordinación.