Todavía queda recorrido para profesionalizar esta figura a través de una formación específica y la cualificación necesaria para la gestión de proyectos.

En un escenario tan incierto e inestable como el que nos ha dejado la pandemia, las empresas han tenido que adaptarse para continuar siendo el motor económico en un contexto nuevo y, además, tremendamente volátil. Ciertamente, la imprevisibilidad es el signo de nuestros tiempos. Muchos proyectos que surgieron antes de la crisis fueron interrumpidos o suspendidos, otros tuvieron que ser reconducidos o reprogramados bajo nuevas circunstancias, comportando la gestión de nuevos riesgos, incidencias, variaciones en el mercado, etc.

Sin embargo, hay algo que no admite dudas: los proyectos empresariales deben seguir adelante y, para ello, es imprescindible sacar partido a nuevas herramientas y tener equipos bien formados, siendo el project manager una pieza clave para asegurar la continuidad del negocio en el entorno actual. Por este motivo, si antes de la aparición del coronavirus ésta ya era una posición estratégica dentro de la compañía, ahora es un activo indispensable. Además, seguir con las mismas líneas de negocio ya no es suficiente para sobrevivir y, por ello, la demanda de estos perfiles es cada vez mayor, el mercado es exigente y la competitividad mantiene alto el listón. Lamentablemente, siguen fracasando demasiadas buenas ideas por culpa de una planificación deficiente: una mala administración del tiempo, de los recursos, o del conjunto de factores que determinan el éxito de un proyecto. No obstante, es algo que puede evitarse con una correcta gestión, adaptada a las actuales circunstancias impuestas por la pandemia.

Por todo ello, el perfil profesional del project manager tiene cada vez mayor relevancia. Sin embargo, no es una figura nueva. Pensemos en cualquier gran proyecto llevado a cabo por uno o varios colectivos. Las Pirámides de Giza fueron un proyecto. También lo fue en su día la Gran Muralla china, y tantos otros. Todos ellos necesitaron en su día que se creasen equipos de trabajo, se trazasen objetivos, se organizasen tareas y se distribuyesen recursos. No son ejemplos casuales. Es cierto que, en sus inicios, el project management se remonta al ámbito de la ingeniería y la obra civil. Precisamente la rigurosidad científica que exigen esas disciplinas es lo que ha llamado la atención de otros sectores, que hoy aplican con éxito las mismas metodologías.

El project management, aunque lógicamente en el pasado recibiese otros nombres, es una profesión con una larga trayectoria y con peso propio. Por tanto, es un error pensar que se trata de un invento reciente del mercado laboral o una moda de los últimos años, aunque ciertamente la pandemia ha hecho que sea una figura cada vez más presente en las organizaciones. Sin embargo, a pesar de ser una posición laboral en tendencia en estos momentos, todavía queda recorrido para profesionalizar esta figura a través de una formación específica y la cualificación necesaria para la gestión de proyectos.

Un project manager debe dominar, al menos, tres aspectos fundamentales. En primer lugar, debe tener conocimientos sobre el área concreta en la que se va a desarrollar el proyecto. Es una premisa lógica: no se puede liderar un proyecto de ingeniería sin ser ingeniero; ni se puede pilotar el lanzamiento de una página web sin conocimientos de programación. Hacerlo es abrir la puerta a que el equipo –que sí domina su área– pueda manipular aspectos de la organización que, por desconocimiento, el project manager no está teniendo en cuenta. Por otra parte, las habilidades personales –las llamadas soft skills– también deben estar entre las capacidades del project manager. Tengamos en cuenta que el éxito de un proyecto se debe al esfuerzo de un equipo, y los equipos no son entidades abstractas, sino la suma, bien avenida, de personas concentradas en lograr un mismo objetivo. Por tanto, la motivación, la buena comunicación y el liderazgo bien definido son pilares para la realización de un proyecto.

Y, por último, aunque no menos importante: el project manager debe tener los conocimientos específicos asociados a esta labor. En este sentido, el PMI (Project Management Institute) publicó las primeras técnicas y herramientas del project management en 1987, siendo su Guía del PMBOK (Project Management Body of Knowledge) el estándar para la gestión de proyectos. Se trata de técnicas utilizadas por especialistas de todo el mundo, probadas y contrastadas, que todos podemos utilizar en nuestros propios proyectos.

Una de las herramientas básicas que todo proyecto debe tener es el project charter, o acta de constitución. Aunque pueda parecer trivial, marca el inicio formal de un proyecto y, sobre todo, distingue y define al director, su grado de autoridad y los sistemas de validación que se van a utilizar. En momentos en que las empresas operan en escenarios de gran volatilidad, tener este documento es de gran ayuda para no perder de vista el horizonte trazado en cada proyecto que está gestionando una empresa, además de permitir recuperar la máxima agilidad y capacidad operativa después de interrupciones necesarias o cambios de modelo organizacional.

Otro aspecto de gran relevancia son las métricas de calidad que evalúan el desarrollo de cada proyecto. A día de hoy, son muchos los planes que no se monitorizan, por lo que su efectividad es totalmente desconocida, algo inaceptable en un momento en el que los datos –y su correcta interpretación– son los que han de marcar el rumbo. En muchas organizaciones, los KPI’s de seguimiento y control están a cargo de los propios miembros del equipo, aspecto que puede conducir a un análisis parcial y tendencioso. Imaginemos el lanzamiento de un producto nuevo que solo ha sido probado por el director de producción y el responsable de I+D. ¿Qué validez puede tener? ¿No sería una valoración totalmente sesgada? Afortunadamente, la tecnología actual pone en nuestra mano herramientas como Google Forms, con la que podemos crear pequeños formularios para evaluar cualquier faceta de un producto, obteniendo pequeñas muestras de personas ajenas a la empresa. Algo tan sencillo y de coste mínimo no se hace prácticamente nunca. Sin embargo, estas iniciativas de testing y validación del mercado son fundamentales y, sin ninguna duda, han de ser consideradas por la dirección de un proyecto.

¿Y la gestión del riesgo? Es sorprendente que, en muchas ocasiones, los nuevos planteamientos para emprender un proyecto no contemplen una mínima matriz de riesgo. Retomando el ejemplo del lanzamiento de una página web: ¿qué sucedería si el día en el que está programada su publicación, el servidor registra algún fallo? Una evaluación de riesgos tiene en cuenta todo lo que puede suceder, calcula probabilidades y evalúa acciones para controlar su impacto. Ya sea de forma más sencilla o compleja, es imprescindible implementar herramientas que garanticen una posición de solvencia ante cualquier imprevisto. Como referencia, es interesante saber que el PMBOK, en su sexta edición, contiene 49 procesos distintos que entran en juego en el project management. Si bien dominarlos todos es muy difícil, no lo es tanto aplicar algunas herramientas tan básicas como el project charter, el cronograma, el risk breakdown structure (RBS), las metodologías SCRUM o Agile, etc.

En tiempos de pandemia

Como en todas las crisis, hay sectores que se han visto más afectados que otros con la pandemia, aunque respecto al project management, sí es posible atender a varios factores generalizados. Por ejemplo, en los últimos meses ha aumentado la demanda de todo lo relacionado con la digitalización: proyectos tipo product life cycle (que contemplan todo el recorrido del producto, desde su planteamiento original hasta la producción y entrega al cliente) son cada vez más utilizados, porque ayudan a poner el foco en los nuevos canales de difusión y distribución –en los que la digitalización ha tenido un gran impacto– en relación con el resto de etapas que intervienen hasta la venta del producto o servicio.

También la forma de trabajar ha cambiado durante la pandemia. El trabajo a distancia es una realidad a la que hay que adaptarse, pero lo cierto es que puede conllevar numerosas ventajas. Una de ellas, quizá la más clara, es la optimización del tiempo, ya que se eliminan desplazamientos de espacio (que siempre tienen su consecuencia en tiempo) y, además, se gana tiempo al disminuir las faltas de puntualidad o las charlas paralelas fuera de agenda. Asimismo, la variedad de aplicaciones tecnológicas que entran en juego ayudan en pro de una organización más eficiente, tanto de dichas reuniones como del trabajo designado. Existen innumerables softwares específicos para el project management, aunque uno de los más recomendables para iniciarse en este tipo de herramientas es Microsoft Projects. Los productos de Microsoft son ampliamente conocidos, por lo que su uso suele ser bastante intuitivo y, además, nos permite integrar y vincular otras herramientas, como por ejemplo Excel, que posibilitan una gestión holística del proyecto en cuestión.

Sin embargo, quizás el mayor desafío para el project manager en estos tiempos sea la gestión de su equipo humano. El teletrabajo puede ser beneficioso en algunos sentidos, pero también conlleva retos en muchos otros. No podemos olvidar que cada persona es distinta y que esta “nueva normalidad” conlleva un nivel importante de estrés emocional, algunas veces difícil de gestionar cuento más lejos están los integrantes de un equipo de trabajo. Así pues, es indudable que la situación creada por la pandemia exige un esfuerzo de adaptación de la profesión, para brindar respuestas lo más efectivas posible. No obstante, el project manager, por la propia naturaleza del entorno, debe ser una figura que goce de gran flexibilidad dentro de la compañía, con la capacidad de implementar aquellas metodologías ágiles y herramientas digitales que permitan garantizar la continuidad y consecución de proyectos en tiempos VUCA.