La logística ha pasado en apenas una década de ser el “patito feo” del sector inmobiliario a convertirse en una de sus piezas más codiciadas. Cristian Oller, ingeniero industrial de formación, ha vivido este proceso de transformación desde sus inicios. Tras más de 25 años vinculado al desarrollo industrial y casi dos décadas en Prologis, dirige hoy las operaciones y la gestión de activos del grupo estadounidense en el sur de Europa (Francia, España e Italia, por orden en volumen de negocio), con más de 6,7 millones de metros cuadrados bajo gestión en toda la región.
En paralelo, acaba de asumir la presidencia del Urban Land Institute Spain, desde donde impulsa el debate sobre ciudad, vivienda, energía y competitividad. Oller habla con claridad: energía, suelo y colaboración público-privada serán las claves para que España no pierda el tren logístico ni urbano de la próxima década. Hace falta, eso sí, “valentía y flexibilización de los mecanismos burocráticos”. Si no, se lamenta, la pérdida de competitividad y atracción de talento será inevitable.
Prologis se dedica a la inmologística. Para los lectores no especializados, ¿qué es exactamente y qué sectores engloba?
Efectivamente, nosotros estamos en lo que llamamos el mercado de la inmologística, dentro del commercial real estate. Básicamente desarrollamos espacios logísticos en régimen de alquiler. Somos propietarios a largo plazo y alquilamos a operadores logísticos y retailers. En términos anglosajones, somos lo que vendría a ser un REIT: real estate investment trust. Llevamos más de 40 años dedicados a esto a nivel mundial. Desembarcamos en Europa en 1997 y en España en 1998.
Gestionamos, desarrollamos y alquilamos naves logísticas. Nuestro modelo no es tener una nave aislada aquí y otra allí, sino crear parques logísticos. Eso nos permite generar un ecosistema. El cliente puede crecer, reducirse o adaptarse dentro del mismo parque. Esa flexibilidad, precisamente, es una de las claves del éxito. Gestionamos más de 122 millones de metros cuadrados de espacio logístico en todo el mundo: el 3 % del PIB mundial en mercancías circula por nuestros activos cada año. La previsión es que, en toda Europa, se requieran más de 6 millones de metros cuadrados en los próximos tres o cuatro años.
¿Cuáles son sus parques logísticos más importantes en España?
Aquí estamos presentes en los principales corredores. En la zona centro estamos en San Fernando de Henares y Coslada, que forman parte del corredor de la A-2. También en Azuqueca, Alcalá de Henares y Guadalajara. En Catalunya, en Sant Boi de Llobregat –donde desarrollamos nuestro primer parque–, La Granada del Penedès, Subirats y La Bisbal del Penedès. Esa capilaridad y presencia en ubicaciones estratégicas es fundamental para la empresa. Solo en el sur de Europa gestionamos 6,7 millones de metros cuadrados de espacio logístico, y no paramos de crecer.
¿Quiénes son sus principales clientes?
Trabajamos con operadores logísticos y con retailers. Un retailer sería, por ejemplo, Mercadona o Alcampo. Un operador logístico sería un 3PL, que gestiona la operativa para terceros. Tenemos clientes como DHL, XPO, Schneider Electric o fabricantes como Stark Future, que ensambla motocicletas eléctricas en uno de nuestros parques.
Siempre digo que no se puede hablar de logística sin hablar de industria. Son vasos comunicantes. Si una economía es más de servicios, necesitas almacenar y distribuir productos importados. Si es más productiva, necesitas almacenar materia prima y producto terminado. La logística siempre está en la cadena de valor.
¿Cómo ha evolucionado la percepción del activo logístico en los últimos años? El cambio, según los datos publicados en sus últimos informes, parece realmente notable.
Tradicionalmente, el activo logístico se consideraba un activo de riesgo. No era un activo core para los grandes inversores institucionales. Si lo comparas con oficinas o centros comerciales, parecía menos evidente y seguro. Hace apenas unos años, la diferencia era enorme. Con la COVID y el auge del comercio electrónico, la logística pasó a primera línea. Todas las grandes carteras inmobiliarias globales quieren hoy tener exposición logística.
Eso ha traído profesionalización, mayor transparencia y ajuste de rentabilidades. En algunos casos, incluso ha habido activos logísticos con rentabilidades más ajustadas que las oficinas, algo impensable hace unos pocos años. La logística ha pasado a ser considerada una infraestructura estratégica en todo el mundo, y Prologis es líder en el sector.
¿En qué momento se encuentra el mercado logístico en España y el sur de Europa?
Durante la COVID y el post-COVID hubo un crecimiento espectacular, de doble dígito. Se generaron muchos metros cuadrados en previsión de una expansión muy fuerte del comercio electrónico. Después vino una fase de estabilización. El comercio electrónico siguió creciendo, pero no a ese ritmo tan grande. Eso generó lo que llamamos “espacio gris”: metros alquilados pero no ocupados al 100 %, ya que las previsiones fueron ligeramente superiores a lo que finalmente ocurrió.
Prologis gestiona más de 122 millones de metros cuadrados de espacio logístico en todo el mundo: el 3 % del PIB mundial en mercancías circula por nuestros activos cada año.
En 2023, 2024 y 2025, el mercado ha estado absorbiendo ese exceso. Ahora estamos viendo que ese espacio gris se reduce cada vez más rápido. Cuando un almacén alcanza el 85 % de ocupación, el operador empieza a plantearse su siguiente movimiento. Es decir, se considera “lleno”. En Europa nos estamos aproximando a ese nivel.
Si no ocurre nada grave a nivel geopolítico o macroeconómico, estamos en un momento de perspectivas positivas. España, además, está creciendo por encima de la media europea. El consumo va con cierta alegría y las familias no están tan endeudadas. En cambio, en otros países europeos, como por ejemplo Francia, vemos una recuperación más lenta.
¿Qué recorrido tiene todavía el comercio electrónico en nuestro país?
El comercio electrónico utiliza tres veces más espacio que el canal tradicional. España está por detrás de países como Reino Unido o Estados Unidos en penetración del comercio electrónico, eso es verdad, pero el potencial de crecimiento es muy alto. En el canal offline tienes un almacén que abastece tiendas, mientras que en el online necesitas un gran centro de fulfillment, un punto intermedio y un nodo cercano a la última milla. Eso multiplica los metros necesarios. Solo por esta vía podrían requerirse varios millones de metros cuadrados adicionales en los próximos años en toda Europa. Y, evidentemente, también en Catalunya y en España.
En declaraciones recientes ha mencionado como estratégicos sectores como defensa, pharma o alimentación. ¿Es ahí donde estará el dinero en los próximos años?
Sí. Si los países aumentan su inversión en defensa, no hablamos solo de armamento, sino de equipamiento, uniformes, tecnología, suministros… Todo ello necesita almacenarse, y es ahí donde la logística industrial toma su verdadera importancia. Además, pharma y alimentación están creciendo mucho y requieren instalaciones con temperatura controlada, frío industrial y mayor potencia energética. Cada vez las naves están más power ready, preparadas para automatización, robotización y climatización especializada.
La energía parece convertirse en un factor decisivo.
Hasta ahora hablábamos de location, location, location. Ahora tenemos que hablar también de energía. España tiene energía, pero el problema es cómo la distribuimos, y es que los nodos energéticos están saturados. Los nuevos desarrollos logísticos requieren mucha potencia eléctrica. Si no está disponible, el desarrollo se complica o se encarece mucho. Y esto no solo afecta a logística, también a residencial.
La logística es, hoy más que nunca, una infraestructura crítica en la que España tiene capacidad para convertirse en el hub estratégico del sur de Europa.
Por eso estamos focalizados en desarrollar activos power ready, con energía renovable, baterías y capacidad suficiente para automatización y frío industrial. En los próximos años, la energía será una ventaja competitiva clara, y es ahí donde Prologis está muy bien posicionada y lo debe seguir estando.
¿Cómo influyen los costes de transporte en el mercado de la logística?
El transporte es uno de los principales costes de un operador de este sector. Hay falta de conductores en todo el mundo y previsión de incrementos de tarifas. Si el transporte se encarece, la ubicación gana todavía más importancia. Estar bien ubicado reduce kilómetros recorridos y optimiza costes, por lo que las plataformas cercanas a los grandes núcleos de consumo serán más valiosas.
¿Qué ocurre con la electrificación de flotas y la transición energética?
La adopción va lenta, pero es inevitable. Nosotros tenemos un plan de neutralidad antes de 2040, diez años antes de lo que se estableció en el Pacto de París. Trabajamos en eficiencia energética, tecnología LED, mejora de maquinaria, energías renovables y apoyo a la electrificación. La logística forma parte de la cadena de valor completa, y nuestro objetivo es llegar al alcance tres, es decir, a proveedores y clientes, para lograr esa descontaminación integral. Es una transición que generará tensiones, y que en algunos casos no será fácil ni inmediata, pero es estratégica.
Ha asumido también la presidencia del Urban Land Institute en España. ¿Qué significado tiene para usted este rol y cómo lo afronta?
El ULI es una plataforma transversal donde se comparte conocimiento entre todos los sectores del real estate. Me interesa especialmente la pedagogía y el diálogo con la administración. La logística ha ganado peso dentro del sector inmobiliario y es importante darle visibilidad. Tenemos retos comunes como son energía, regulación o talento, y necesitamos colaboración entre todos los actores que formamos parte del mercado.
El debate sobre vivienda es cada vez más intenso y parece, hoy, de muy difícil solución a corto plazo. ¿Cómo lo analiza?
El problema estructural está en el suelo y en la rigidez normativa. El coste de construcción es relativamente fijo, pero si la demanda crece y la oferta es limitada, el precio sube. Hay que liberar suelo, agilizar cambios de uso y establecer políticas claras de vivienda asequible. No se puede demonizar al promotor como el causante del problema. Barcelona está perdiendo competitividad. Atraemos talento, pero ese talento necesita vivienda. Y sin oferta suficiente, el mercado se tensiona.
Mirando hacia 2030, ¿qué decisiones deberían tomarse hoy?
Primero, planificación energética. Segundo, generación de suelo con mayor agilidad normativa. Y, por último, una apuesta clara y decidida por el talento. España tiene una posición estratégica y capacidad para convertirse en el hub logístico estratégico del sur de Europa. Pero necesitamos, más que colaboración, una “conexión” público-privada real y visión de país. La logística es, hoy más que nunca, una infraestructura crítica y estratégica. Si la tratamos como tal, podremos ganar la competitividad necesaria en los próximos años.