El problema ya no es cuántos empleos desaparecerán, sino quién estará preparado para los nuevos trabajos que emergen.
Que la inteligencia artificial destruye empleo es, a estas alturas, una afirmación demasiado simple para ser útil. Lo que está ocurriendo es más complejo. El informe Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial indica que la inteligencia artificial está fragmentando el mercado laboral más que destruyéndolo, con una proyección de creación de 170 millones de nuevos puestos frente a la desaparición de 92 millones para 2030. Esta transformación profunda sugiere una reconfiguración del empleo en lugar de una simple contracción. Los empleos que nacen y los que mueren no tienen casi nada en común, ni en sector, ni en geografía, ni en las competencias que exigen.
Eso es lo que hace que las cifras de empleo agregadas resulten cada vez menos informativas. Un país puede exhibir una tasa de ocupación históricamente alta mientras convive con una escasez crítica de perfiles especializados en sectores de demanda creciente. España lo ilustra con un dato que debería aparecer en cualquier debate serio sobre política de empleo. Por cada 100 personas que abandonan el mercado laboral, solo se incorporan 73 jóvenes. La consecuencia no es solo demográfica, es económica. La escasez de talento ha dejado de ser una fricción puntual para convertirse en un obstáculo sistémico que afecta ya al 76 % de las organizaciones.
La economía de los cuidados es, en este contexto, uno de los grandes empleadores invisibles de la próxima década. El envejecimiento acelerado de las sociedades avanzadas genera una demanda estructural de enfermeras, trabajadores sociales, psicólogos y auxiliares de atención personal que los sistemas formativos no están cubriendo al ritmo necesario. Solo el factor demográfico generará alrededor de 4 millones de puestos netos adicionales antes de 2030, resultado de 11 millones de empleos nuevos frente a 7 millones desplazados. No es un nicho. Es uno de los segmentos de creación de empleo más resilientes que existen, precisamente porque responde a una necesidad que ninguna automatización va a hacer desaparecer en el horizonte relevante. Los estudios vinculados a la salud y el bienestar ganan protagonismo en los sistemas universitarios de todo el mundo, y en países como Bélgica ya representan el 26,8 % del total de titulados. La demanda tira, pero la oferta formativa sigue llegando tarde.
La transición verde añade otra capa de complejidad. Que la sostenibilidad genera empleo es ya un lugar común suficientemente documentado, pero lo que los datos revelan es una disfunción que conviene tomar en serio. La demanda de talento con competencias verdes creció casi un 22 % entre 2022 y 2023. La oferta de trabajadores con esas habilidades aumentó un 12 %. Esa brecha no es pasajera. En muchos sistemas educativos, los graduados en energías fósiles siguen superando en número a los de renovables. El resultado es lo que algunos análisis denominan habilidades atrapadas, competencias formadas para una economía que ya no existe y que no sirven para la que está emergiendo. El coste de esa desalineación lo pagan tanto los trabajadores afectados como las empresas que no encuentran los perfiles que necesitan. Alrededor del 20 % de los trabajadores de la OCDE ya ocupa puestos impulsados directa o indirectamente por la sostenibilidad, y en España más de un tercio de las empresas ha implementado políticas ESG en el último año. La transición verde ha dejado de ser un proyecto sectorial para instalarse como una exigencia transversal en prácticamente cualquier función de gestión, operaciones o finanzas.
La tecnología, la sostenibilidad, el envejecimiento y los acontecimientos geoeconómicos marcan la demanda y oferta de empleo.
La reconfiguración geopolítica es, quizás, el factor menos discutido de los que están reconfigurando el mercado laboral. La duplicación de restricciones comerciales entre 2020 y 2024 ha forzado a las empresas a rediseñar sus cadenas de valor, acortarlas, diversificarlas, hacerlas más resistentes a la interrupción. Ese proceso tiene un correlato directo en los perfiles que se demandan. Gestión de riesgos, logística estratégica, cumplimiento normativo, análisis de escenarios, ciberseguridad industrial. Roles que hace una década eran secundarios en los organigramas y que hoy compiten con los puestos técnicos en las prioridades de contratación. El 34 % de las organizaciones prevé que las tensiones geopolíticas transformarán su modelo de negocio en los próximos cinco años, y el 52 % de los responsables de estrategia considera la fragmentación geoeconómica como la tendencia de mayor impacto para ese horizonte. La paradoja es que este proceso, generalmente leído como una amenaza, se proyecta como un creador neto de 5 millones de empleos para 2030, concentrados precisamente en esas funciones de resiliencia y seguridad que las empresas están aprendiendo a valorar de otra manera.
Y luego está la inteligencia artificial, que merece una lectura más fría que la que domina el debate público. Los datos no sostienen ni el catastrofismo ni el optimismo fácil. El 43 % de las empresas no prevé cambios en el tamaño de sus plantillas como consecuencia directa de la IA. Pero el 85 % espera que redefina los puestos existentes. Cerca del 40 % de las competencias clave de los trabajadores se verá alterado en los próximos años. No el empleo en sí, sino lo que se exige dentro de él. La adopción de IA ha pasado del 55 % en 2022 al 88 % en 2025. La demanda de alfabetización en esta tecnología ha crecido un 70 % en un solo año. Las capacidades robóticas se duplican cada 1,9 años desde 2008. En matemáticas y razonamiento visual, los sistemas actuales ya superan el rendimiento humano promedio. En tareas multidisciplinares complejas, todavía no, pero la distancia se estrecha con una velocidad que hace que cualquier proyección a cinco años resulte, cuando menos, provisional.
Lo que está emergiendo no es un escenario de sustitución masiva sino algo más sutil y, a efectos prácticos, más exigente. La IA agéntica, sistemas capaces de decidir y actuar de forma autónoma para cumplir objetivos sin supervisión permanente, está transformando la naturaleza del trabajo intelectual de una forma que los indicadores de empleo todavía no reflejan del todo. Algunos análisis ya documentan reducciones del 45 % en la carga mental percibida en tareas administrativas y técnicas cuando se trabaja con estas herramientas, y una mejora del 84,6 % en precisión en la redacción de informes. Si esas tendencias se consolidan, el binomio productividad-bienestar que prometen podría alterar profundamente la organización interna del trabajo antes de que lo hagan los grandes titulares sobre automatización.
La escasez de talento se ha convertido en un obstáculo sistémico que afecta ya al 76 % de las organizaciones.
Es en este marco donde el Informe de Empleabilidad. Tendencias 2026, elaborado por Josep Ginesta, profesor de OBS Business School y Secretario General de PIMEC, aporta algo que escasea en la literatura sobre el futuro del trabajo. No se conforma con describir las tendencias, sino que intenta traducirlas en implicaciones concretas para quienes toman decisiones sobre su trayectoria profesional. Apoyado en fuentes de referencia como la OCDE, el World Economic Forum, Eurofound o el AI Index de Stanford, el informe sostiene una tesis que incomoda en la medida en que obliga a revisar supuestos arraigados.
El primero de ellos es que la empleabilidad se construye acumulando conocimiento técnico. Los datos apuntan en otra dirección. Las competencias que el mercado está valorando con mayor intensidad son precisamente las que la automatización no puede replicar: adaptación al cambio, autogestión, pensamiento crítico, liderazgo en contextos ambiguos, inteligencia relacional. No porque las habilidades técnicas hayan dejado de importar, sino porque se han convertido en condición necesaria pero no suficiente. El diferencial competitivo se ha desplazado hacia lo que el informe denomina competencias aceleradoras, aquellas que multiplican el impacto de la especialización en entornos que cambian más rápido que los planes de carrera.
El segundo supuesto que el análisis cuestiona es que la carrera profesional tenga un destino. La empleabilidad, argumenta Ginesta, ya no es un estado que se alcanza sino una capacidad dinámica que se ejercita de forma continua. Para reflejarlo, actualiza la fórmula conceptual que propuso en su edición de 2024, incorporando dos variables que el contexto actual hace ineludibles. La capacidad de orquestación, entendida como la habilidad de combinar personas, tecnología y datos para generar valor en entornos que no son lineales ni estables. Y el capital relacional y reputacional, que opera como amplificador. No sustituye a la competencia, pero determina si esa competencia se convierte o no en oportunidad real. El profesional deja de ser ejecutor competente para convertirse en director de su propia orquesta, delegando lo rutinario a la tecnología y concentrando su aportación en el juicio, la ética y la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.
El informe también identifica un fenómeno psicológico que actúa como freno silencioso en un mercado de opciones aparentemente infinitas. El síndrome FOBO, el miedo a comprometerse con una dirección profesional por la sospecha permanente de que podría existir una mejor, se ha convertido en uno de los factores más subestimados de parálisis en la gestión de carrera. Su manifestación más común no es la inacción total sino la acumulación de formación sin hilo conductor, especializaciones que nunca terminan de consolidarse, decisiones que se aplazan indefinidamente en espera de más claridad. En mercados volátiles, ese aplazamiento tiene un coste que no siempre se contabiliza. La formación permanente ha dejado de ser una ventaja estratégica para convertirse en la condición basal de cualquier trayectoria con recorrido. Pero formarse sin criterio de aplicación, acumular credenciales sin dirección, puede ser tan ineficaz como no formarse en absoluto.
Lo que el informe propone, en última instancia, es un cambio de pregunta. Durante décadas, la orientación profesional giró en torno a qué puesto ocupar. La pregunta relevante hoy es otra. Qué puedo hacer mejor, más rápido y con mayor calidad, combinando mis capacidades con las de la tecnología disponible, para generar resultados que el mercado valore. Esa reformulación no es retórica. Tiene consecuencias prácticas sobre qué se aprende, cómo se aprende y cómo se construye y comunica el propio valor profesional a lo largo del tiempo.
La pregunta que el mercado de trabajo plantea hoy no es si habrá suficiente trabajo. Es si habrá suficientes profesionales capaces de hacer el trabajo que ese mercado demanda.