Son líderes que generan conexión, que persiguen resultados desde el desarrollo de sus equipos y construyen agendas de futuro.
“Los líderes no crean seguidores, crean más líderes” es una frase atribuida a Tom Peters, reconocido autor del management de los 90 y 2000. Más de veinte años después, pocas cosas continúan siendo ciertas a la hora de liderar personas y compañías. Un entorno sociopolítico y económico distinto al de las últimas décadas ha favorecido la emergencia de nuevas formas de organizar y gestionar las compañías y, en definitiva, de cómo liderarlas.
Una de las evidencias más destacables es la búsqueda de liderazgos con un fuerte componente en habilidades sociales (las denominadas skills). Ante entornos más flexibles y estructuras organizativas menos definidas y cambiantes, el liderazgo desde la influencia y la colaboración se convierte en uno de los ámbitos más evidentes en los nuevos liderazgos. De alguna forma, releva a estilos directivos de otras épocas, muy focalizados en la planificación, el control y la jerarquía. Es indudableque emerge además la necesidad de una gestión estratégica de personas; motivar, desarrollar o comprometer son asignaturas pendientes de los nuevos líderes con sus equipos y esas habilidades sociales son la vía de potenciarlo.
La capacidad de conexión con las personas es algo que ha alterado la forma de entender la función directiva. Hemos dejado de lado a directivos algo fríos, distantes y siempre racionales para dejar paso a líderes que generan conexión, que ilusionan y que persiguen resultados desde el desarrollo de sus equipos. Uno de los referentes más claros ha sido el trabajo de Boyatzis, Goleman y McKnee sobre el “liderazgo resonante”, donde demuestran cómo los líderes que conectan emocionalmente con sus equipos son capaces de conseguir climas de trabajo más positivos y un impacto destacable en los resultados. Esta capacidad de generación de climas de trabajo positivos y de apoyo se convierte en algo fundamental para generar resiliencia en los equipos y permite afrontar situaciones de tensión y de presión hacia ambiciosos resultados.
En conexión con esta faceta, los líderes siempre seguros y algo idealizados de otras décadas son substituidos por la emergencia de la persona que lidera desde sus errores y vulnerabilidades, desde sus miedos y sus preguntas por responder.
La evolución hacia estilos de dirección con un fuerte componente en habilidades es seguramente el ámbito más comentado, pero no es el único a la hora de entender los nuevos liderazgos. La generación de un propósito compartido con el equipo o de un reto común es ahora algo fundamental. Hay que apostar y generar una meta compartida y esa es una tarea prioritaria en los nuevos liderazgos. Construir el futuro (Shape The Future) como una de las claves de los nuevos liderazgos, como apuntan Ulrich, Smallwood y Keetman en The leadership code. De alguna manera es continuar trabajando hacia el largo plazo como en décadas anteriores, pero sin una planificación cerrada, si no de una forma flexible y aprovechando las oportunidades que se van generando en el entorno. Algo crucial en entornos muy orientados a la inmediatez del corto plazo. Liderar es generar rumbo y esa es una tarea que solo los líderes saben hacer. Propósito compartido y transformación se conectan porque el deseo de conseguir el primero es el que acaba generando un proceso de transformación en la compañía para conseguirlo.
Si seguimos algunos de los referentes de liderazgo más recientes como Steve Jobs, Elon Musk o Jeff Bezos, por poner algunos ejemplos, todos tienen un nexo en común que es la capacidad de generar propuestas de negocio innovadoras en mercados complejos y hacerlas reales. De alguna forma de transformar y alterar la situación actual, algo muy evidente a la hora de conformar los nuevos equipos directivos. La agenda del cambio está muy presente en la mayoría de compañías y son necesarios líderes que sean capaces de hacerlo real, de romper con silos, resistencias y agendas personales y de generar sinergias internas para la transformación de la compañía.
El pragmatismo empresarial generado por una insaciable búsqueda de crecimiento y resultados ha ofrecido una errónea escuela de directivos.
Un ámbito más de cambio es la digitalización de las compañías, que también ha influido en la necesidad de líderes que sean capaces de gestionar empresas con un fuerte componente tecnológico y que se sientan cómodos liderando en entornos digitales. El caso más visible ha sido la apuesta por el trabajo en remoto por parte de algunas compañías, lo que ha supuesto un liderazgo de equipos sin presencia, con comunicación desde plataformas digitales y fomentando una mayor autonomía en los colaboradores. En definitiva, los nuevos líderes deben ser constructores de agendas de futuro, lo que promueve procesos de transformación intensos en las compañías y que cada vez más se desarrollan en entornos de trabajo digitales.
La capacidad de colaboración es otro ámbito que aparece en los nuevos liderazgos. Como ejemplo, hace un par de años propuse a mis alumnos que identificaran cuáles eran las competencias más demandadas por parte de expertos en selección de personal, reclutadores y head-hunters en candidatos a posiciones de management. Realizaron el trabajo en pequeños grupos, consiguieron entrevistas con los expertos en Recursos Humanos mencionados y lo presentaron y debatimos en clase. La sorpresa es que todos los grupos coincidieron en que la competencia más cotizada que habían identificado era la capacidad de trabajar de forma colaborativa.
En cambio, liderar ya no es ser el más experto. Durante décadas la promoción a las posiciones directivas estaba marcada por la antigüedad y por el conocimiento experto del área en cuestión. Aunque esta tendencia se mantiene en organizaciones profesionales como despachos de abogados, consultorías, universidades, etc., para la mayoría de las compañías ya no son criterios válidos a la hora de plantear una promoción. Al contrario, algunas empresas han preferido en los últimos años ofrecer el liderazgo de algunos de sus departamentos a profesionales con experiencia directiva pero que provenían de sectores totalmente distintos. Este tipo de decisiones reflejan que el interés en los nuevos líderes está cada vez más en su experiencia real en liderar equipos y en haber gestionado procesos de transformación, y en menor medida en que sean expertos conocedores del sector.
Finalmente, debemos mencionar una característica que no ha variado durante décadas a la hora de hablar de líderes empresariales. Nos referimos a gestionar en armonía con unos valores. Estos valores generan identidad en el líder empresarial y los equipos confían en directivos que se muestren coherentes con ejes como la transparencia, la confianza, la igualdad, el bien común o el respeto a los demás. Más allá de la acción del directivo está su mensaje y cómo el discurso y la acción se vuelven coherentes en el día a día. El pragmatismo empresarial generado por una insaciable búsqueda de crecimiento y resultados ha ofrecido una errónea escuela de directivos en que lo importante era el resultado, dejando de lado la manera de conseguirlo. Este tipo de comportamientos solo han conseguido la supervivencia en el corto plazo, pero no han sido, ni serán, el reflejo de buenos líderes empresariales.