Con el nuevo curso universitario recién comenzado, el futuro de la universidad española vuelve al centro del debate. La expansión de la oferta privada, la financiación, la gobernanza, la captación de talento y los cambios que introduce la inteligencia artificial plantean nuevos desafíos para el sistema. Sobre estos retos hablamos con Carles Ramió, catedrático de Ciencia Política y de la Administración en la Universitat Pompeu Fabra (UPF), donde ha sido vicerrector y decano. También ha dirigido la Escuela de Administración Pública de Catalunya y actualmente preside la Comisión de Expertos para la Transformación de la Administración (CETRA) de la Generalitat.
Ramió conoce la universidad desde dentro y lleva años analizando el funcionamiento de las instituciones públicas. En La privatización de la Universidad en España (2025) analiza la transformación del sistema universitario y el avance de la oferta privada, mientras que en Inteligencia artificial y Administración pública: Robots y humanos compartiendo el servicio público (2025) aborda los efectos de la tecnología sobre las instituciones. En esta conversación reflexiona sobre el presente y el futuro de la universidad pública, sus fortalezas y debilidades y los cambios que necesita para afrontar un escenario cada vez más competitivo.
En septiembre ha comenzado un nuevo curso universitario. Si tuviéramos que hacer un diagnóstico del sistema universitario actual, ¿cuáles diría que son sus principales fortalezas y qué problemas pueden condicionar su futuro?
El sistema universitario español sigue siendo, atendiendo a los estándares internacionales, un buen sistema. La mayoría de nuestras universidades ofrece una excelente calidad en formación, docencia, investigación y transferencia de conocimiento. De las 50 universidades públicas que existen en España, más de 40 están entre las 2.000 mejores del mundo, en un contexto de unas 40.000 universidades. Son datos que reflejan la fortaleza de un sistema público que sigue siendo potente y solvente.
Además, España mantiene un modelo relativamente homogéneo, diferente del que predomina en muchos otros países. En buena parte del mundo conviven una o dos universidades públicas de alta calidad con algunas privadas de élite y una extensa red de instituciones de calidad mucho más baja. Incluso en Estados Unidos, pese al elevado número de universidades que lideran los rankings internacionales, la mayoría de los alumnos estudian en universidades medicocres. Eso todavía no sucede en España.
La universidad ha sido tradicionalmente uno de los principales ascensores sociales de nuestro país. ¿Sigue desempeñando ese papel con la misma eficacia?
Los ascensores sociales están ahora muy averiados y el único que todavía funciona, aunque parcialmente, es el de la universidad. Pero también está bastante deteriorado. Y no porque haya empeorado la universidad pública, al contrario: las universidades públicas españolas están probablemente en su mejor momento en términos de calidad y estándares internacionales.
El problema es que se enfrentan a la expansión de un sistema universitario privado de calidad muy desigual. En poco más de diez años hemos pasado de que la universidad privada tuviera un papel complementario y marginal, con alrededor del 8 % de los estudiantes, a representar cerca del 30 % de la matrícula. Ya en los másteres hay más estudiantes en la privada que en la pública.
Esto tiene consecuencias sobre la igualdad de oportunidades. Alrededor del 40 % de los aspirantes no consigue acceder a la titulación que quiere en la universidad pública. Eso significa que muchos tienen que cambiar de carrera o abandonar. Quienes tienen recursos pueden recurrir a la universidad privada; quienes no los tienen, no.
Por eso el ascensor social está amenazado. Aunque exista subempleo entre los titulados universitarios, todos los indicadores muestran que tener un título universitario aumenta enormemente las posibilidades de progresar socialmente.
En realidad, el gran ascensor social está antes, en la educación primaria y secundaria. Es ahí donde nos jugamos el futuro del sistema y donde están fallando los filtros que deberían garantizar la igualdad de oportunidades.
Usted sostiene desde hace años que el principal problema de la universidad española no es económico, sino institucional. ¿Qué significa exactamente esa afirmación?
La financiación es, sin duda, importante. Hoy estudiar un grado en una universidad pública puede costar alrededor de 1.300 o 1.400 euros, pero la financiación no explica por sí sola lo que está sucediendo.
El crecimiento de la universidad privada responde, en buena medida, a que no hay suficientes plazas públicas, sobre todo en determinados grados y, especialmente, en los másteres necesarios para acceder a algunas profesiones reguladas. La universidad privada está ocupando así el espacio que deja una oferta pública insuficiente. Y esa oferta no puede crecer fácilmente porque las universidades públicas no tienen recursos suficientes para crear nuevas plazas.
También hay un problema de financiación territorial. Madrid, por ejemplo, está claramente infrafinanciando sus universidades públicas, y creo que detrás hay una determinada agenda política. En Catalunya la financiación también es baja, pero históricamente ha existido un fuerte apoyo al sistema público, por lo que no parece que la explicación pueda reducirse a una cuestión ideológica.
En definitiva, necesitamos recursos, pero también cambios estructurales que permitan a las universidades utilizar mejor esos recursos y desarrollar su propio proyecto.
En sus trabajos describe la gobernanza universitaria como excesivamente corporativa. ¿Qué consecuencias tiene este modelo y cómo debería cambiar?
Las universidades somos especialistas en pedir más recursos, pero creo que deberíamos hacer primero un ejercicio de responsabilidad: proponer reformas, demostrar que somos competitivos y presentar un proyecto. Los recursos deben acompañar a un proyecto, porque por sí solos no van a mejorar el sistema.
La universidad pública se enfrenta a la expansión de un sistema universitario privado de calidad muy desigual, que pone en riesgo la igualdad de oportunidades.
Tenemos problemas de gobernanza y de gestión que dificultan que las universidades puedan competir en igualdad de condiciones con las privadas. La universidad pública compite con las manos atadas, en buena medida porque su modelo de gobernanza está condicionado por la ley.
El problema de fondo es que pretendemos aplicar un modelo uniforme a universidades que son muy diferentes. No es lo mismo la Universidad de Huelva que la Autónoma de Barcelona o la Politécnica de Madrid. El sistema público es muy diverso, pero la regulación sigue siendo excesivamente homogénea.
Necesitamos más autonomía y capacidad para desarrollar proyectos diferentes. La idea no debería ser que todas las universidades funcionen exactamente igual, sino que todas tengan capacidad para ser cada vez mejores.
El crecimiento de las universidades suele plantearse como un enfrentamiento entre lo público y lo privado. Sin embargo, usted sostiene que ese no es el verdadero debate. ¿Qué papel debería desempeñar la universidad pública?
Una de mis principales críticas es que seguimos planteando el debate desde posiciones maximalistas: lo público frente a lo privado. Creo que necesitamos fórmulas mixtas que permitan a las universidades públicas competir con las privadas.
Si miramos otros países, encontramos modelos más flexibles. En Francia, por ejemplo, Sciences Po recibe una financiación pública elevada porque se considera una institución capaz de competir internacionalmente. En España esto estaría bastante mal visto, pero creo que deberíamos plantearnos fórmulas similares.
Un buen ejemplo es la UPF Barcelona School of Management, vinculada a una universidad pública pero organizada como fundación privada y con una gestión más flexible. Sus beneficios revierten mediante un canon en la universidad pública.
Defender la universidad pública no significa que tenga que funcionar necesariamente con mecanismos de gestión exclusivamente públicos. Significa dotarla de instrumentos para competir y reforzarla. En determinadas titulaciones reguladas, donde la oferta pública no cubre toda la demanda, fórmulas como la de la BSM permiten ofrecer plazas a precios inferiores a los de otras universidades privadas y con una formación de calidad.
El problema es que todo esto ocurre mientras aumenta la privatización del sistema. La universidad pública mantiene un prestigio muy potente, pero corre el riesgo de perderlo si no dispone de instrumentos para competir en igualdad de condiciones.
España cuenta con universidades y grupos de investigación de gran nivel, pero continúa teniendo dificultades para transformar ese conocimiento en innovación, productividad y crecimiento empresarial. ¿Dónde están las principales barreras?
En transferencia de conocimiento, España está razonablemente bien. No es cierto que las universidades no hagan transferencia: hacen mucha. La cuestión es si es suficiente y dónde están fallando los mecanismos de conexión entre la universidad y el sector privado.
El sector privado todavía es demasiado impermeable y no se acerca a la universidad todo lo que debería. Por parte de la universidad y de los investigadores ha habido mucho esfuerzo y también mucha autocrítica, pero la colaboración se ha ido complicando por la burocratización.
Antes era relativamente sencillo establecer convenios entre universidades y empresas. Con la legislación de contratos se ha convertido en un proceso muy complejo, que desincentiva a los profesores y acaba limitando la colaboración a contratos menores.
Y esto es especialmente relevante porque buena parte del conocimiento y de la I+D del país está en las universidades. La universidad pública concentra además un talento investigador que puede contribuir a las políticas públicas y a la toma de decisiones basadas en evidencia científica.
La universidad tiene que seguir haciendo su parte, pero también necesitamos que las empresas se acerquen más a ella y que las administraciones faciliten esa colaboración.
¿Hasta qué punto el personal de la universidad pública que tiene una plaza consolidada tiene incentivos para impulsar estos cambios?
Nosotros también somos responsables. Esta hiperregulación que viene de fuera, en buena medida, también es aceptada por los propios actores internos. Los profesores son magníficos profesionales, pero, como cualquier colectivo, tenemos lógicas corporativas y respondemos a los incentivos. El problema es que en la universidad hay pocos.
El actual modelo de gobernanza es un buen ejemplo. La comunidad universitaria lo defiende como una expresión de democracia, pero tiene también un fuerte componente corporativo. Rectores, decanos y otros cargos son elegidos por la propia comunidad universitaria, y eso dificulta tomar determinadas decisiones.
Las universidades somos especialistas en pedir más recursos, pero primero deberíamos hacer un ejercicio de responsabilidad: presentar un proyecto y demostrar que somos competitivos.
También resulta paradójico que los rectores reclamen autonomía y, al mismo tiempo, pidan más regulación al ministerio o a las comunidades autónomas. A veces se prefiere que determinadas decisiones las tome una instancia externa para evitar el coste de adoptarlas internamente.
Ahora bien, tener una plaza permanente no debería considerarse un problema. La estabilidad forma parte del modelo universitario y es necesaria para atraer talento. Lo importante es que vaya acompañada de una carrera exigente y de mecanismos de evaluación. Los complementos de investigación han funcionado como un incentivo importante para mejorar el rendimiento.
Si un profesor cumple con sus obligaciones y mantiene el rendimiento exigido en su plaza pública, debería poder desarrollar además iniciativas privadas que aporten valor al sistema. Lo que hay que evitar son los casos en los que alguien obtiene una plaza estable y después deja de rendir en ella para dedicarse al mercado privado.
Necesitamos menos posiciones ideológicas maximalistas y más instrumentos para que la universidad pública pueda competir.
La inteligencia artificial va a cambiar profundamente la universidad. ¿Cómo debería adaptarse la enseñanza y qué oportunidades ofrece esta tecnología?
Todavía es pronto para extraer conclusiones, pero lo primero que tenemos que hacer es incorporar la inteligencia artificial a los programas formativos y enseñar a los estudiantes a utilizarla con criterio. Para ello también tendremos que formar a los profesores. No se trata de utilizarla para copiar o para que haga los trabajos de los alumnos, sino como una herramienta que les permita aportar más valor como analistas y profesionales.
Debemos incorporar la inteligencia artificial a la formación y enseñar a utilizarla con criterio, pero también recuperar cierta presencialidad para que los estudiantes sigan aprendiendo a pensar por sí mismos.
La IA nos obliga también a replantear algunas cosas. El modelo de Bolonia redujo las clases magistrales y potenció los seminarios y el desarrollo de capacidades analíticas, críticas y orales. Ahora existe el riesgo de que esas competencias se debiliten si dejamos que la inteligencia artificial haga buena parte del trabajo intelectual de los estudiantes.
Por eso tendremos que recuperar cierta presencialidad y realizar algunos ejercicios en el aula, tanto escritos como orales, que permitan comprobar que el alumno sabe leer, escribir, argumentar y pensar por sí mismo.
Al mismo tiempo, soy muy optimista respecto a sus posibilidades. En la Administración pública puede permitir automatizar buena parte de los procesos burocráticos y aumentar enormemente la productividad. La burocracia no es mala en sí misma: garantiza seguridad jurídica. El objetivo debe ser eliminar la burocracia innecesaria, no toda la burocracia.
En educación puede producir una revolución mediante la personalización del aprendizaje. Los sistemas de IA pueden detectar la situación concreta de cada alumno y ofrecerles materiales y orientación adaptados a sus necesidades, así como identificar de forma temprana a estudiantes en riesgo de fracaso escolar.
Relacionado con el talento, la universidad acaba expulsando a los profesores cuando alcanzan los 70 años. ¿Nos lo podemos permitir?
Es difícil justificar una jubilación obligatoria a los 70 años en un sistema en el que algunos profesores pueden seguir aportando muchísimo conocimiento y experiencia. En las universidades norteamericanas, los profesores altamente competitivos pueden continuar trabajando mientras mantengan su rendimiento.
Ahora bien, tampoco todos los profesores mayores mantienen el mismo nivel. Algunos tienen dificultades para adaptarse a los cambios y quizá deberían haberse jubilado antes. El problema es cómo distinguir unos casos de otros. Después de la jubilación, muchos profesores siguen aportando mediante publicaciones y equipos de investigación, pero de una manera diferente. Resulta difícil asumir que alguien que está en la cima de su conocimiento tenga que salir de golpe del sistema. Al mismo tiempo, hay que tener en cuenta el posible tapón generacional y el coste del sistema universitario. Por eso habría que hacer un análisis coste-beneficio y valorar cuánto aporta cada profesor y qué consecuencias tiene prolongar su permanencia.