Tomás Pascual se puso al frente de la empresa que fundó su padre en 2006. Desde entonces, su mandato ha reafirmado la vocación familiar de la empresa con dos puntales: uno, estar cerca del consumidor y de todos los que participan directa o indirectamente en esta labor (trabajadores, proveedores, ganaderos…), y dos, la calidad entendida como el resultado de un trabajo bien hecho.
¿Hasta qué punto el origen como empresa familiar ha sido clave en la trayectoria de la compañía?
Somos, en efecto, una empresa con capital familiar pero también una empresa considerada como algo propio por sus trabajadores. Y con ello quiero decir que, más allá de las relaciones económicas, las relaciones emocionales influyen mucho en las decisiones que se toman. Nuestros principios se pueden resumir en cercanía –con los clientes, con los proveedores y con los empleados para saber lo que quieren– y calidad –para dar respuesta con excelencia. En una empresa familiar se puede conseguir implicar a todos en el proyecto y que lo sientan como propio. De manera que el éxito es el resultado del trabajo bien hecho.
En el momento actual, innovación y orientación al consumidor van de la mano.
Innovar significa controlar procesos y hacer más con los mismos recursos. Y significa también cambiar la forma de trabajar para poder hacer más cosas diferentes. La innovación debe responder a las necesidades de los consumidores. Con la innovación se crean incluso nuevas formas de negocio. En nuestro caso empezamos con la leche, luego la leche desnatada, luego la leche con calcio, luego sin lactosa, y así hemos ido matizando los deseos de consumidor. Y nos dimos cuenta de que ya no hay un consumidor, hay tantos consumidores como personas. Segmentamos al máximo y ofrecemos soluciones diferentes. Es así como luego llegamos a las alternativas vegetales, con la soja, que fue el primero de estos productos que sacamos, y no la tratamos como si fuera una leche sino como una alternativa funcional a un precio asequible.
Nuevos modelos de negocio con competidores totalmente diferentes de los que tenían con la leche. ¿Qué otros modelos actualmente?
Hemos creado una nueva sociedad para trabajar con startups apostando por líneas de trabajo como, por ejemplo, la obtención de proteínas no animales a partir de procesos de fermentación, o como se pueden tener líquidos sin envase, es decir, conseguir que el propio producto sea el envase. Invertimos con vistas al futuro, en procesos que están viniendo y van más allá de lo que hoy conocemos. Otro ejemplo en el que hemos participado es el de la creación de la cerveza a partir del pan duro que se desecha, aprovechando la levadura de ese pan y reduciendo su desperdicio con un nuevo producto. Trabajamos con científicos de genómica, microbiota, nutrición, etc., para identificar nuevos espacios nutricionales y colaboramos con otras empresas para desarrollar productos diferentes. Cuando tenemos algún reto conectamos con emprendedores para ver si pueden plantear soluciones interesantes en la que podamos invertir. U organizamos un hackathon en Madrid y Barcelona que es donde hay ecosistemas de emprendimiento potentes, para que los emprendedores innovadores puedan desarrollar sus capacidades con nosotros. El gran hándicap que tenemos es que para llegar al retail, a la venta detallista, hay que ser muy creativo, pero la creatividad por sí misma no es suficiente, tiene que ser útil y aplicable.
La alimentación está cambiando también porque el consumidor quiere productos sanos y saludables. ¿Qué destacaría de las estrategias de producto de Pascual relacionadas con la salud?
Nuestros productos crean bienestar por sus características nutricionales. Pero se trata de ayudar a mejorar los hábitos alimentarios. Rechazamos hablar de productos buenos y malos. Hablamos de hábitos saludables y de hábitos no saludables entre los que se incluye el ejercicio físico, comer tranquilo en la mesa, sin prisas, etc. Hay muchos productos que tienen cosas positivas que se consideran a menudo negativas. Por ejemplo, el azúcar. Se debe tomar el azúcar que hay que tomar, no más. Y en la grasa, lo mismo. Pascual, en 2004, se adhirió a la Estrategia para la Nutrición, Actividad Física y Prevención de la Obesidad (NAOS) del Ministerio de Sanidad y Consumo, adaptando los productos para una dieta saludable de las personas, reduciendo el contenido de azúcar, sales y grasas de los productos. Todo ello nos interesa y beneficia, pues si la gente sabe que los productos son más saludables los consumirá.
Desde 2004 tienen una planta de envasado de leche en Gurb, al lado de Vic, en la provincia de Barcelona. La relación con territorio y los ganaderos es a menudo complicada, como estamos viendo en la prensa con movilizaciones que reivindican un precio justo de la leche. ¿Cómo ve usted esa relación con el mundo rural?
Primero debo señalar que, si bien somos una empresa de Aranda y nuestra sede está en Madrid, nuestra presencia en Catalunya es muy importante, nuestro porcentaje de ventas es superior al porcentaje de ventas en el resto de España. Estamos en Catalunya desde 1981 y la mejor prueba de que siempre hemos querido tener muy buena relación con Catalunya es que fuimos de las pocas empresas no catalanas que pusimos dinero para presentar el aval para la candidatura de los juegos olímpicos del 92. En todo caso, nosotros somos una empresa de pueblo, y considero que hay que cuidar el entorno rural, principal proveedor de nuestra materia prima, y creo que no hay nada mejor que recoger la leche y venderla a pocos kilómetros. Tenemos que cuidar la relación para conseguir la máxima satisfacción de todos. Pero es verdad que hoy día es muy difícil ser ganadero. Cuando yo entré en la empresa había uno 180.000 ganaderos y ahora no llegan a 15.000 y se produce la misma cantidad de leche o incluso más. La parte buena es que los ganaderos se han profesionalizado e invierten en tecnología con muchísima digitalización. De hecho, considero que actualmente hay más digitalización en la ganadería y la agricultura que en la industria. Se monitoriza el estado del ganado, conociendo lo que come, y compartimos la información para comparar los parámetros de calidad, sostenibilidad, etc., y así entre otras cosas también ayudamos a mejorar costes.
En Catalunya, donde la presencia de Pascual es muy importante, es donde tenemos el mayor porcentaje de ventas
¿Qué cambios ha notado en los consumidores en estos últimos tiempos de pospandemia?
El coronavirus tuvo un impacto enorme en todas las empresas de gran consumo y en particular en las que trabajamos en hostelería. La crisis fue de demanda, pero también y sobre todo de oferta. Ahora en hostelería nos hemos recuperado y podemos decir que estamos a niveles de venta de 2019. Tras los meses más duros de la pandemia, la gente ha tenido de nuevo ganas de salir, con el consiguiente aumento de la demanda en un momento en que la oferta todavía era menor. Eso ha llevado a una inflación de oferta, que hay que decir que es muy complicada. Luego ha llegado la guerra de Ucrania, en un momento en el que la oferta iba por detrás de la demanda, y de golpe la oferta se ha parado. La guerra, más allá del drama social, impacta en los costes de la energía, y a nosotros nos afecta en el aprovisionamiento de ciertas materias primas para la elaboración de piensos y. como consecuencia, en la producción de leche. En fin, que si teníamos un 5% de inflación por el aumento de la demanda, con la guerra hemos tenido que sumar otro 5% por el encarecimiento y falta de suministro de las materias primas.
Si la producción de alimentos depende tan directamente de la energía, ¿cómo afronta la industria de la alimentación estas dificultades?
Lo vamos a pasar mal porque el aumento de precios hace que se consuma menos, y que la producción se resienta, con lo cual las empresas y sus proveedores tendrán que ajustarse. Esta situación podrá durar un año o año y medio más. El impacto sobre márgenes podrá ser enorme y su gestión implicará aumentar volúmenes, reducir costes, reducir consumos de energía como el gas, tal como indica la Unión Europea. En definitiva, es preciso aumentar la eficiencia procurando que tenga el mínimo impacto al consumidor. Y para ello las empresas y las administraciones tienen que colaborar.
La Ley 16/2021 de 14 de diciembre de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria está levantando polémicas, en el sentido de que excede a las exigencias de la directiva de la Unión Europea 2019/633 de 17 de abril de 2019. ¿Cómo lo valora y cómo van sus relaciones con el Ministerio al respecto?
Sabemos que la mejor regulación es la autorregulación. Hay una ley que no es perfecta pero que viene en un buen momento en el que tenemos todos que ponernos de acuerdo. El aumento de costes afecta a toda la cadena de valor.
El trasvase del consumo hacia productos con marca del distribuidor parece muy relevante en un momento como el actual en que la incertidumbre dispara la búsqueda del mejor precio. ¿Usted cómo lo ve?
Es bueno que haya marca de distribución. Pero también creo que, en la cadena de valor, el reparto se puede mejorar. Con la demanda y oferta de leche que hay en el mundo, el ganadero debería ganar dinero. La marca de distribución ayuda a que haya precios buenos, y esto está bien. Lo que no se puede hacer es promocionar un producto a costa de menospreciar otro. Esto es lo que decimos desde Promarca o desde la FIAB. La propuesta de valor tiene que ir ligada al propio producto y no en la comparación con otros. Más allá de la ley, en entidades como AECOC se habla continuamente de cómo mejorar esto. Si la leche ahora está cara no podemos utilizar un producto como reclamo. Hay unos límites para atraer al consumidor que no conviene sobrepasar.
¿Qué estrategias sigue actualmente Pascual a nivel internacional? ¿Cómo llegan a ese consumidor más lejano y desconocido?
Nuestros productos tienen cuatro cosas buenas, como yo digo: tanto la leche como el yogurt son alimentos apetecibles, son muy fáciles de consumir y son asequibles, con un precio bajo. En las zonas en que trabajamos, todas estas palancas funcionan. Trabajamos en todos los casos con socios locales, con conocimiento del país, que nos ayudan a desarrollar mercado, tanto en Filipinas, en África (en Angola y Marruecos), en Centro-América y Caribe. De momento solo nos suponen el 5% si bien aspiramos en los próximos años a un 20% de ventas.