Los equipos en los que las personas respetan, aceptan, valoran e incluyen sus diferencias generan innovación y desarrollo.
“Lo que no se puede medir, no se hace”. Este es el sabio principio corporativo que rige los programas de inclusión de la diversidad en Shell desde los años setenta. Es una sabia afirmación que todos en la empresa comprenden y comparten y, por tanto, la aplicación de este principio garantiza la eficacia financiera y social con la que se implementan los proyectos en todos los ámbitos de la empresa.
En las décadas de los cincuenta y los sesenta, la comunidad científica estableció que la diversidad sería el factor distintivo del siglo XXI, con Albermathy y Utterback a la cabeza, entre otros. Así se fundó una ciencia; un conocimiento que sería crítico comprender y gestionar en el avance hacia un futuro sostenible. Y atendiendo a los resultados de las investigaciones, el mundo corporativo en Estados Unidos pasó a comprender que la fuerza laboral ya es diversa, que en una organización hay que identificar intereses comunes que respondan a las necesidades de todos sus miembros, y unirles respetando sus diferencias para fomentar un entorno laboral y personal de calidad que redunde en la eficacia y la rentabilidad.
El coste de la no gestión de los perfiles de diversidad en cualquier organización es altísimo.
La Directiva 2000 de la Dirección General V de Trabajo y Asuntos Sociales de la Comisión de la Unión Europea propuso que los Estados miembros establecieran una legislación para combatir la discriminación como forma de crear un entorno de igualdad de derechos en la UE: “El derecho que tienen todos los ciudadanos de la Unión Europa en el acceso al trabajo, promoción y salario, así como a la conciliación de la vida laboral y personal independientemente de su género, raza, etnia, edad, discapacidad, orientación sexual, cultura, religión, así como competencias y habilidades personales”. Directiva que se convirtió en ley en 2011. Desde entonces es un delito discriminar a personas por razones de diversidad en la Unión Europea. También la Unesco declaró en 2001 que “la diversidad cultural es un patrimonio común de la humanidad” porque impulsa el desarrollo de la humanidad a través del entendimiento y el diálogo.
El 20 de mayo de 2003, el profesor Di Stefano de la Universidad de Lausana y su equipo presentaron los resultados de un proyecto de investigación que confirmaron plenamente las propuestas del mundo científico: los equipos en los que las personas respetan, aceptan, valoran e incluyen sus diferencias generan innovación y desarrollo. Esto influiría de forma muy determinante en las decisiones de empresas e instituciones para la implementación de políticas de diversidad e inclusión.
Medir y evaluar
Al marcar políticas corporativas, se fijan los indicadores por los que sus resultados se van a medir y evaluar para hacer avanzar la empresa hacia una posición de liderazgo. Por lo tanto, medir los resultados de cada programa relacionado con la diversidad es obligatorio. Medir y evaluar es una práctica estratégica. Define aquellas acciones que contribuyen más a la cuenta de resultados y, por consiguiente, al criterio de toma de decisión para asignar los recursos de la organización de forma eficiente, los recursos humanos y financieros que se asignan a aquellos programas y proyectos que más rentabilidad tienen y de mayor impacto para la organización.
La diversidad de género, por ejemplo, es un caso de negocio para las empresas que saben incluir y optimizar este recurso. Las empresas con mujeres en cargos directivos generan un beneficio bruto superior en un 47,6%, según una investigación realizada por McKinsey en 303 grandes compañías. Y en España, si se lograra aumentar el empleo femenino a los niveles de Suecia, la economía crecería un 16 %, en torno a los 257.000 millones de euros.
El informe Costs and Benefits of Diversity de la Unión Europea es un documento de referencia que monitoriza la implantación de políticas de D&I (índice de diversidad) como business case. Establece indicadores tangibles que miden los resultados de cada programa (encuestas a empleados, base de datos de recursos humanos, análisis del mercado, resultados contables, cuadro de mandos y medición de eficacia…) e indicadores intangibles que recogen la actitud de empleados, clientes y proveedores.
Medir impulsa las estrategias con valor. Porque el resultado de una empresa no depende exclusivamente de la incorporación de nuevas tecnologías o de una óptima gestión financiera, sino sobre todo de sus personas como recurso prioritario. Y el uso de indicadores es una forma muy eficiente de evaluar las acciones diseñadas e implementadas por todas las personas de la organización.
Se trata de establecer claramente el objetivo corporativo para el que el programa de inclusión está diseñado, después marcar los indicadores que medirán los resultados del proyecto. Si un objetivo corporativo fuese, por ejemplo, la racionalización continua de los costes de distribución, cualquier programa de inclusión habría de medir sus resultados a partir de la reducción lograda en esos costes. El mismo principio se aplicaría en caso de diseñar proyectos de inclusión para fidelizar clientes o si se aspira a mantener el liderazgo tecnológico o si se pretende aumentar la capacidad de innovación. En cada caso se establecen los indicadores que medirán el programa de inclusión.
Medir y evaluar con referencia a una situación anterior ofrece una situación exacta del resultado alcanzado. Los valores tangibles e intangibles por los que se miden los resultados aparecen referenciados, como se ha dicho antes, en el informe mencionado de Costs & Benefits de la UE.
Es preciso tener en cuenta que el resultado corporativo no depende exclusivamente del rendimiento y contribución de sus personas (la empresa está siempre expuesta a amenazas externas, como es la COVID-19 por ejemplo, que dañan sensiblemente la cuenta de resultados), pero el coste de la no gestión de los perfiles de diversidad en cualquier organización es altísimo.
En definitiva, estas políticas mejoran la gestión global. Básicamente porque tienen la capacidad de potenciar la interculturalidad y de manejar las cambiantes necesidades de proveedores y clientes; evitan los costes de licitación ante la legislación vigente sobre antidiscriminación, multas que en muchos casos tienen un alto coste; garantizan el liderazgo al participar de forma anticipada en nuevos segmentos de mercados para sus productos y servicios; reducen los niveles de absentismo y de rotación; incrementan la capacidad de innovación y de creatividad de sus personas; ayudan a atraer profesionales con altos niveles de competencias y desempeño; y porque promueven la reputación de la organización y la fidelización de clientes, al mismo tiempo que refuerzan los valores culturales de la misma.