Si los problemas ya son difíciles de abordar en empresas no familiares, todavía lo son más cuando se mezclan familia y empresa y entran en juego las emociones familiares.
Según el Instituto de la Empresa Familiar, en España el 90% de las empresas privadas son familiares, generan casi el 70% del empleo privado y aportan cerca del 60% del PIB, lo que las convierte en el principal motor de emprendimiento, creación de empleo y generación de beneficios económicos del país.
La vertiente negativa, sin embargo, es que en empresas donde se mezcla la razón –los negocios– con la familia –el corazón– son un poco más difícil de dirigir que otro tipo de compañías, por lo que no son muchas las empresas familiares que logran transmitirse a la siguiente generación. Y esto es así tanto si se trata de microempresas como de pymes o de grandes sagas, pues deben abordar y superar ciertas dificultades inherentes al hecho de ser empresa familiar para lograr transmitir el negocio de generación en generación y asegurar su supervivencia a lo largo del tiempo.
Si los problemas ya son difíciles de abordar en empresas no familiares, todavía lo son más cuando se mezclan familia y empresa y entran en juego las emociones familiares. Esta particular idiosincrasia, que desgranaremos en este artículo, es en la mayoría de los casos la culpable de la alta mortalidad de estos negocios.
La dimensión empresa
Como bien sabéis, recientemente hemos vivido distintos cambios completamente disruptivos en nuestro entorno, como la Covid-19 o la guerra entre Rusia y Ucrania. Los dos años de pandemia fueron una prueba de fuego para la resiliencia y la fortaleza de cualquier empresa. Y a ello se le ha sumado este año un contexto económico muy complejo en Europa, cuyas consecuencias son un añadido más a la ya de por sí difícil gestión de una empresa familiar.
Para hacer frente a este entorno tan cambiante, es fundamental que las empresas intenten estar preparadas ante los distintos riesgos potenciales que pueden derivarse del mismo, también en el largo plazo. Esto implica reflexionar, anticiparse, planificar el futuro y revisar, y modificar, en caso de que sea necesario, el modelo de negocio. En este sentido, ya estamos viendo a muchas compañías que están adoptando un enfoque proactivo en la gestión de riesgos durante la elaboración o revisión de su plan estratégico. De esta manera, consiguen reducir el nivel de incertidumbre actual y reaccionar a tiempo ante un contexto tan volátil.
Contar con un equipo formado, y que tenga la capacidad de adaptarse eficazmente a nuevas situaciones y también de atreverse a innovar, es otro punto relevante que vemos que está siendo clave en el contexto actual para la competitividad de las empresas, el crecimiento y la búsqueda de la excelencia. Pensando en el caso particular de las empresas familiares, en caso de que internamente no haya ningún miembro con las habilidades necesarias, es importante que la familia esté abierta a contratar buenos profesionales externos para liderar estas áreas y aportar complementariedad.
Si no hay ningún miembro con las habilidades necesarias, la familia debe estar abierta a contratar buenos profesionales externos.
Asimismo, para lograr una efectiva profesionalización de la empresa familiar, también es necesario poner en marcha aquellos órganos de gobierno que sean necesarios en función de la naturaleza y complejidad de cada empresa (Consejo de Administración, Comité de Dirección, Consejo Asesor o Junta General de Accionistas) y de cada familia (Consejo de Familia y Asamblea Familiar) y aprender a tratar en cada foro los temas adecuados, así como a adoptar en ellos las decisiones pertinentes.
La dimensión familia
Hemos empezado este artículo por el círculo empresa porque ahora mismo esta dimensión es, probablemente, la preocupación más inmediata para muchas compañías familiares. Aun así, la realidad es que, en más de la mitad de los casos, lo que complica que los negocios familiares se transmitan a la siguiente generación son los problemas vinculados a la difícil gestión de las emociones, la relación entre los miembros y el propio tema de la sucesión; y no los problemas económicos, tal y como constata la Asociación Andaluza de la Empresa Familiar.
El futuro de este tipo de negocios está condicionado inevitablemente al éxito del relevo generacional y, de hecho, la alta mortalidad se debe en buena parte a que muchas familias no planifican en un Protocolo familiar –con el consenso adecuado y con el tiempo necesario– como cederán el testigo a la siguiente generación y las normas que deben regir la relación familia-empresa-propiedad en el futuro.
No obstante, es cierto que se está demostrando un cambio de tendencia a raíz de la pandemia, ya que ahora más familias son conscientes de que tienen que prever, regular y planificar el relevo generacional para “dejar las cosas ordenadas” y asegurar su continuidad. Se ha hecho más evidente que nunca el riesgo que supone no tener previsto el futuro y tener que tomar decisiones precipitadas en caso de un evento repentino. Así pues, igual que comentábamos en la dimensión empresa, aquí en el ámbito de la familia la prevención y la planificación también son clave para evitar ciertos riesgos.
La dimensión propiedad
El último de los círculos es el que corresponde a la propiedad, es decir, a los accionistas, cuya actuación responsable –con base en los valores de la confianza y el respeto– es fundamental para la continuidad de la empresa familiar y para conservar el legado. Para ello, es imprescindible tener la formación suficiente y los conocimientos necesarios en función del rol que se desempeñe, ya sea en la organización, en puestos directivos, en el gobierno empresarial o en el gobierno familiar, para poder tomar las mejores decisiones en cada momento.
Asimismo, que los familiares actúen como accionistas responsables implica que trabajarán para articular la visión compartida a largo plazo; para planificar debidamente la propiedad, ocupándose de la formación y la educación de las generaciones presentes y futuras; para asegurar las estructuras de gobierno adecuadas; y, también, que serán capaces de actuar como capital paciente y que no descuidarán el relevo generacional.
Pero me consta que esto, que es muy fácil de decir, es bastante más difícil de cumplir debido a algunos riesgos y problemas característicos de las empresas familiares, como las tensiones, las diferencias entre las ramas, la confusión de roles, el miedo a tratar las cuestiones importantes para no entrar en conflicto, las deficiencias que supone tener una formación inadecuada al rol que se desarrolla y las diferencias de información e implicación entre los familiares que están fuera y los que están dentro del negocio, entre otras.
Como conclusión, quiero acabar el artículo con una nota positiva. La experiencia nos demuestra que en este tipo de compañías, cuando se consigue gestionar y conjugar adecuadamente familia, empresa y propiedad –los tres círculos, tal y como se les denomina en el sector– es posible aprovechar los distintos valores competitivos diferenciales que pueden aportar estos negocios, como el compromiso, la confianza, el esfuerzo, el afán de superación, la capacidad de resiliencia, la visión a largo plazo y la rapidez y el consenso en la toma de decisiones. De bien seguro que todo ello serán palancas que ayudarán a las empresas familiares a sobreponerse a los cambios económicos y sociales que han ido sucediendo y que seguirán sucediendo en el futuro.