Licenciada en Psicología Industrial, Máster en Dirección de Recursos Humanos y fundadora de la consultora Hunivers. En tiempos inciertos, cuando muchos negocios bajan la persiana y los despidos están a la orden del día, nos da la receta para construir lazos reales y honestos en el mundo de la empresa: “Gestionemos desde la sinceridad, abriendo puertas a nuestros colaboradores”. Con Casademont analizamos el panorama y las enseñanzas que nos deja la pandemia.
Háblenos de su proyecto: “Qué hemos aprendido del COVID-19”, que ha llevado a cabo junto a Oriol Amat y Alfons Cornella.
Nos interesaba tener una visión de la situación contada por empresarios y directivos y hemos recopilado las experiencias de más de 70 personas. La verdad es que ha sido muy interesante. En general hemos percibido el espíritu de superación y un interés por aprender y mejorar. He sentido orgullo al saber que muchas de nuestras empresas están a cargo de líderes conscientes y responsables.
Una de las reflexiones de este proyecto afirma que “las crisis no permiten grandes formulaciones, discusiones ni pérdidas de tiempo”, que “hay que pasar a la acción”.
Es que es la única respuesta posible. De nada sirven las buenas palabras. Esta es una de las grandes conclusiones extraídas de este trabajo tras observar a aquellos que han plantado cara a esta crisis y se han puesto a trabajar de inmediato. “Sal de la parálisis por el análisis”, hemos aprendido. También me quedo con esta frase de uno de mis cantantes favoritos: “Sólo al andar se hace camino”. El Covid-19 ha evidenciado lo importante que es la acción en época de crisis.
¿Qué otras competencias debe tener un buen líder en circunstancias críticas como las actuales, además de capacidad para pasar a la acción?
En mi opinión, ya no basta con rodearse de los candidatos más preparados, sino que un buen líder ha de compartir y comunicar. Y dominar algunas competencias básicas, a saber: autoconocimiento; perseverancia y determinación para lograr los propósitos; capacidad para no seguir las reglas dictadas por el statu quo; tener valores y principios propios; conocimiento para gestionar bien sus emociones y las de los demás; ser lo suficientemente flexible para poder trabajar en entornos grupales; y por último, ser consciente de las responsabilidades que se derivan de sus acciones.
“Importa el talento en sentido amplio, el que va desde los conocimientos a las habilidades emocionales necesarias para gestionar las situaciones”
Un estudio reciente de Affor Prevención Psicosocial refleja el impacto psicológico de esta pandemia en la salud de los trabajadores. Casi la mitad de los encuestados presenta cuadros de ansiedad y un tercio cree que su salud ha empeorado.
Es el resultado de los tiempos que nos toca vivir. A pesar de que nos hemos llenado la boca hablando de la incertidumbre y de la necesidad de saber cómo gestionarla, en la práctica lo incierto nos sigue dando miedo. Una de las maneras de hacer frente a esta situación es sabiendo vivir el momento presente, tomando consciencia de que el futuro no existe si no es por extensión del presente y que sólo desde el ahora podremos construir el mañana.
¿Cómo gestionar entonces las emociones en el trabajo?
Hace mucho tiempo que digo que debemos habituarnos a hablar y a compartir los buenos y los malos momentos. Esto cohesiona de forma veraz, auténtica y creíble, además de configurar el nuevo liderazgo. No tiene ningún sentido que no sepamos nada de las personas que nos rodean, este desconocimiento es contraproducente y un alto desmotivador. Hemos de dejar vía libre al diálogo para compartir experiencias y dejar fluir las emociones. La antigua creencia de que se va a trabajar con los deberes emocionales hechos es no sólo casposa si no que cierra la puerta a la tan necesaria interdependencia.
¿Teme que la segunda oleada de la pandemia agrave los niveles de toxicidad en las empresas?
O cambiamos la forma de dirigir las organizaciones o esta patología organizativa se acabará cronificando en nuestras empresas. No se puede bajar la presión con más presión. Estamos viviendo momentos muy duros, es cierto, en la que muchos negocios están de manera permanente en la cuerda floja y sin red. La madurez de los empresarios y directivos es un factor clave para poner un freno al estrés. La comunicación y el permitir que cada persona se sienta acompañada, aunque sea hacia la incertidumbre, ayuda mucho a rebajar la ansiedad y no culpabilizarse.
¿Cómo se pueden construir lazos reales y honestos entre directivos y empleados?
Gestionando desde la sinceridad y sobre todo abriendo las puertas a nuestros colaboradores. No para delegar responsabilidades sino asumiendo, con pleno convencimiento, convencimiento de que si no llegamos solos, con la ayuda de los demás lo conseguiremos.
¿De qué manera le ha afectado la Covid-19, personalmente y en su trabajo? ¿Qué medidas se ha visto obligada a asumir en su consultoría?
A nivel personal, ha sido doloroso, porque he perdido algunos familiares y ha afectado también a conocidos, alguno de los cuales todavía tienen secuelas. Y a nivel empresarial, ya flexibilicé mucho la estructura años atrás. Tenía claro que con pandemia o sin ella estábamos abocados indefectiblemente al trabajo por proyectos, de forma que fui adaptando la estructura organizativa a este nuevo formato. Nuestros clientes tienen nuevas necesidades y este proceso adaptativo nos ha permitido satisfacer sus nuevas necesidades.
En una ocasión dijo que la asignatura pendiente en un proceso de selección es, básicamente, que no se tienen en cuenta los valores y actitudes de los candidatos. ¿Qué competencias serían deseables?
Sigo pensando exactamente de la misma forma, es más, creo que este patrón es desgraciadamente más y más notorio. El empleador se rige por sus miedos e inseguridades y tiene miedo de apostar por el talento. Esto le hace pensar que debe centrarse en las competencias hard, es decir, el sector de procedencia, la formación, edad, residencia, idiomas, formación, etc. Y es así como seguimos instalados en la inmediatez por los resultados, pensando falsamente en que si contratamos a alguien de un sector predeterminado, obtendremos resultados antes. La realidad es que si eres una persona adaptable, honesta, trabajadora y flexible, acabarás alcanzando tus objetivos.
“Apostar por el talento”, acaba de decir usted. ¿Cómo detectarlo y aprovecharlo al máximo?
Sin talento no hay base para construir. Me refiero al talento en sentido amplio, el que va desde los conocimientos propios a las habilidades emocionales necesarias para gestionar la situación individual y las relaciones con los demás. La única vía conocida para cuidar el talento es la sinceridad y la generosidad, ya que de nada sirve el alto potencial si luego se le cierran las puertas.
Por lo tanto, se necesitan habilidades tanto instrumentales como emocionales…
En definitiva, y ya lo hemos dicho, autoconocimiento, capacidad de negociación, trabajo en equipo y humildad para dejarse ayudar. Tenemos que aceptar que para capear el temporal necesitaremos un amplio abanico de competencias.
Se sabe ya que muchas de las profesiones del futuro todavía no se conocen. ¿Qué recomienda?
Seguimos en un momento de alta disrupción que todavía no ha tocado fondo. Estamos en un proceso de desaprendizaje para volver a aprender aquellas habilidades y profesiones que van aflorando. Algunas vienen para quedarse, otras tendrán una vida efímera pero necesaria en algún momento. Por lo tanto, ir aceptando que cambiaremos de orientación profesional varias veces a lo largo de nuestra vida profesional.
¿Su consejo final como empresaria?
Sí, y además uno muy claro: nunca, jamás te creas que has alcanzado ni tus objetivos ni el éxito, pues van a mutar constantemente, de manera que céntrate solo en ir adaptándote a la demanda de tu mercado, que no va a dejar de cambiar.